Ustálená odvětví mají většinou jasný strategický profil - firmy v něm se zhruba shodují v tom, na jaké základní strategické faktory kladou důraz a jaké považují za nevýznamné. Tento profil je dán "středním proudem" a jeho variacemi danými snahou firem o segmentaci, či vyplnění tržních nik. Dva příklady:
- v automobilovém průmyslu pozorujeme v rozvinutých zemích univerzální snahu o kvalitu a zvyšující se standardní vybavení, doplněnou někde o sportovní image, jinde zdáním luxusu, snahou o maximální bezpečnost, výhodným poměrem kvalita/cena, atd.
- dominantní operátoři pevných telefonních linek se téměř univerzálně snaží bránit hlasové služby diskonty a propagují (jak marketingově, tak strukturou cen) služby datové, ti agilnější a prozíravější se pouští do větších projektů na hranici operátor/IT služeb.
Komoditizace se dříve, či později, dostaví
Míra konvergence k tomuto střednímu proudu pak úzce souvisí s komoditizací daného odvětví a následně s jeho atraktivitou co se týče návratnosti investovaného kapitálu (jejího poměru k ceně tohoto kapitálu). Tento střední proud je tak víceméně dán mixem oněch známých generických strategií - nákladová efektivita, segmentace, zaměření se na niky, vše podpořeno snahou o zavedení/podporu značky.
Míra návratnosti kapitálu v relativně usazeném odvětví se silným středním proudem strategie je pak dána zejména jeho strukturou (dodavatelé, odběratelé, počet konkurentů... ), která spoluurčuje chování firem (zejména jejich cenovou strategii). Velcí výrobci cigaret si přeze všechna negativa asi nikde na světě nemohou stěžovat na rozdíl mezi jejich ROIC a WACC, to ne díky geniálnosti jejich strategií, ale díky charakteristikám trhu. Stejně tak nemohou činit velcí výrobci kosmetiky, či velcí výrobci nápojů, jak alko, tak nealko. Opak platí např. o automobilkách, výrobcích elektroniky, telekomunikační infrastruktury.
Vždy je prostor pro zlepšení ...
První možnost, jak alespoň na čas vydělat nadstandardní návratnost v daném odvětví, je dána tím, existuje-li protor pro REKONSTRUKCI EXISTUJÍCÍ STRATEGICKÉ MAPY - např. orientace na doposud zanedbávaný, ale známý rys produktu, který zvedne poptávku; či utlumení důrazu na jiný rys produktu, který se nedotkne poptávky, ale uspoří náklady, atd. V principu jde o (důležité) dolaďování stávajícího stavu (lépe, efektivněji, rychleji ...), ovšem s poměrně velkou náchylností na kopírování a s poměrně velkým rizikem toho, že to společnost "přepálí". Hrozí zde např. příliš velká segmentace s nedostatečnou velikostí segmentu pro ziskovost a nepoměrně velkými náklady na tuto segmentaci - téma, které budou pravděpodobně již brzo řešit např. mobilní operátoři u nás. Nesčetné variace na toto téma pak lze nalézt v každém větším obchodě se spotřebním zbožím počínaje zubními pastami a elekronikou konče. Strategie se zde z valné části točí kolem brandingu, ovšem často toho impotentního, založeného na bezduché reklamě o tom, že "tento výrobek je prostě lepší". Úspěch na stávajících trzích, daný zejména tím, že se podařilo načas porazit konkurenci, je ale pouze získáním času pro něco jiného.
... ale jedinou cestou ven je pořádná inovace
JAK SE ZMENŠUJE PROSTOR PRO VYUŽÍVÁNÍ SEGMENTACE A NIK, ZVYŠUJE SE TLAK NA HOSPODAŘENÍ FIREM A NÁSLEDNĚ TLAK NA KOMPLETNÍ ZMĚNU STRATEGIE - ORIENTACE NA NOVÝ TRH. Jedinou dlouhodobější (=hůře kopírovatelnou) výhodou je pak ROZŠÍŘENÍ TRHU/DĚLÁNÍ VĚCÍ JINAK - rozšíření strategické mapy (tj. počtu faktorů, které tvoří strategický mix společnosti) do doposud neužívaných prostor. Novým trhem se přitom nemyslí již existující trh, na kterém firma nepodniká, ale vytvoření úplně nového trhu, či niky. Univerzální rysem takovýchto pokusů je odpoutání se od pohledu na produkt/službu jako takovou a zaměření se na vlastní potřebu (jejich skupinu) zákazníka.
V době vysoké saturace trhů v rozvinutých zemích strategie dolaďování - ta prvně zmíněná, stále více překračuje hranice smyslupnosti, ale i strategie rozšíření trhu je stále těžší - nejde přitom o nic jiného než o neustálý pohyb firem ze zaplněných oblastí do těch nově vytvořených. Jedním z nejznámějších celosvětově úspěšných pokusů je Apple s jeho penetrací, lépe řečeno rozšířením, hudebního odvětví (iTunes, iPod). Nebo - krize výzkumu a vývoje, tlak generických výrobců a veřejných rozpočtů nutí farmaceutické firmy hledat úplně nové podnikatelské modely, ty jsou nezřídka založené na rozšíření produktových řad o služby (např. užší kooperace s nemocnicemi, lékaři při tvorbě péče ušité na míru). Právě větší provázanost a rozšíření/zkvalitnění spektra služeb vztahujích se k danému produktu představuje významný potenciál pro rozvoj.
Inovace je práce, nikoliv náhoda
Rozšíření trhu, spočívající na inovacích, leží na tom, že se dostaví nápad a ten je úspěšně převeden v praxi. Je pak otázkou, zda je to 100% náhodný proces - pak by jedinou strategickou radou mohlo být "mějte dobré nápady" a tím by práce pro akademiky i konzultaty končila. Naštěstí pro ně ale praxe ukazuje, že úspěšné rozšíření trhu se v naprosté většině případů jen tak nepřihodí - předchází mu těžká práce, která začíná tím, že společnost musí vědět, co se děje, a musí mít názor na to, co se bude dít. První, analytický, krok se tak zaměřuje zejména na rozšíření pohledu na širší síť:
POHLED NA FUNGOVÁNÍ CELÉHO ODVĚTVÍ, VČETNĚ JEHO MALÝCH SEGMENTŮ, DODAVATELŮ, POPŘ. ODBĚRATELŮ; POHLED NA STAV SOUČASNÝ, TAK HISTORICKÝ A PŘEDPOKLÁDANÝ DO BUDOUCNA;
POHLED NA ODVĚTVÍ S TÍMTO ÚZCE SOUVISEJÍCÍ, ČI SPOLUPRACUJÍCÍ (SUBSTITUTY ...).
Správně provedená analýza výše uvedeného by měla vést k identifikaci příležitostí. Tím správně provedená se myslí jednak pečlivost a jednak samotný úhel pohledu - během analýzy nesmí být nic bráno jako přirozené, jasné, jednoznačné, apod. Jinak řečeno v rámci procesu:
MUSÍ BÝT ZPOCHYBŇOVÁNY SAMOTNÉ PRINCIPY FUNGOVÁNÍ STÁVAJÍCÍHO TRHU;
MUSÍ BÝT ZPOCHYBŇOVÁN SAMOTNÝ ZÁKLAD PODNIKATELSKÉHO MODELU SPOLEČNOSTI;
POZORNOST MUSÍ BÝT VĚNOVÁNA "NÁHODNÝM" ÚSPECHŮM I NEÚSPĚCHŮM SPOLEČNOSTI, ZDÁNLIVĚ NEVÝZNAMNÝM UDÁLOSTEM A NÁPADŮM
Více o tom, nakolik se dá podpořit cesta firmy do nových trhů - inovace, příště.