Hledat v komentářích
Investiční doporučení
Výsledky společností - ČR
Výsledky společností - Svět
IPO, M&A
Týdenní přehledy
 

Detail - články
Jak spolehlivě zničit společnost

Jak spolehlivě zničit společnost

21.3.2005 10:30

Z mnoha způsobů, jak může management zdevastovat jím vedenou společnost, se podívejme na jeden z nejjistějších - špatné vedení investic podporující organický růst (tedy investic do nových projektů, ne stávajících společností - téma rozebrané v článku Jak poznat přeplacenou akvizici). Téměř by se zdálo, že v době finančně-operačních modelů typu EVA, oceňování reálných opcí atd. nejde při posuzování a managementu investic udělat chybu; "trash in - trash out" je však univerzálním pravidlem týkajícím se nejen zpracování finančních a operačních dat a projekcí. Jinak řečeno, i ten nejlepší model zůstává pouze nástrojem, který lze lehce zneužít, či nevyužít jeho možnosti. Jsou projekty s vysokou pravděpodobností úspěchu a ty s vysokou pravděpodobností neúspěchu. Mezi nimi existuje velká šedá zóna projektů, u kterých je prostě těžko říci a jejich schválení/odmítnutí je do značné míry určeno psychologicko-sociálními faktory unvitř společností; finanční modelování pak někdy neslouží jako maximálně nezávislý indikátor potenciálu investice, ale jako zmanipulovaná podpora toho, co se zrovna hodí.

Spekrum investic, které je většinou nutno podniknout při inovaci/zavedení nového produktu - podpoře organického růstu, zobrazuje následujcí schéma:


Zdroj: Patria Finance

Co se týče generování volného cash flow, konečného ukazatele úspěšnosti projektu, je uvedený inovativně-investiční proces zaměřený na zvýšení organického růstu většinou charakterizován následujícím průběhem:


Zdroj: Patria Finance

Faktorů vedoucím k tomu, že ona křivka FCF je taková, že ničí hodnotu firmy - tj. současná hodnota jejího "pozitivního" konce je menší než současná hodnota jejího konce pod osou x, je několik. V rámci prvního ze schématů je rozdělme následovně:

1. špatná definice trhu, nebo jeho segmentu - jeho nedostatečný potenciál pro vytvoření hodnoty, ať již z důvodu velikosti, intenzity konkurence, tlaku dodavatelů, odběratelů atd. Přirozeně, že očekáváni managementu může i při nejlepší snaze být odlišné od pozdějšího vývoje a po bitvě je každý generálem. Přesto jsou situace, kdy je již předem dost pravděpodobné, že na určitém trhu se dá vydělat jen s velkými obtížemi. V našich podmínkách mohou být příkladem některé investice v zemědělství, a to jak v prvovýrobě, tak ve zpracovatelském průmyslu. To mimo jiné díky vnitřní struktuře těchto segmentů a zejména nevyváženosti vyjednávacích sil ve vztahu dodavatel - koneční odběratelé.

2. je-li objeven trh s dostatečným potenciálem (jeho segment, či nika), následuje možnost špatné definice produktu (včetně jeho ceny a jeho propagace) - produkt svou charakteristikou/kvalitou neodpovídá (dobře vnímané) potřebě trhu. Důvodem může být přetechnizování produktu, jeho "user hostile" image, uvedení lepšího produktu konkurencí, atd. 3G technologie, respektivy služby, které tato umožňuje jsou dobrým příkladem složitosti uvedení životaschopných produktů na trh, který má teoreticky potenciál pro překročení nákladů kapitálu v něm podniknutých investic.

3. špatná kvalita výrobku plynoucí z mizerné technologie produkce a přístupu pracovníků a středního managementu. Automobilový průmysl (asi nejžhavější je nyní úspěšný restrukturalizační případ Nissan) poskytuje množství příkladů; jejich řešení je většinou založeno na základě aplikace TQM, JIT a podobných systémů (variací na produkční systém Toyoty).

4. nedostatečná podpora prodeje, nevhodné/nemotivované prodejní kanály. Síla/slabost prodejní sítě se projevuje v odvětvích počínaje farmacií a konče zmíněným automobilovým průmyslem. Dobře fungující prodejní tým funguje jednak jako ziskovost determinující faktor díky přímému vlivu na velikost prodejů a tomu, že funguje často jako bariéra vstupu (tj. dělá možné nadměrné zisky ve smyslu ROIC/WACC udržitelnějšími).

Jak již bylo podotknuto, Mezi evidentně dobrými a evidentně špatnými projekty existuje velká šedá zóna projektů, u kterých je těžko říci a jejich schválení/odmítnutí je do značné míry určeno psychologicko-sociálními faktory unvitř společností. Ale i projekty, u kterých je již předem velmi pravděpodobné (pro relativně nezávislého pozorovatele), že nedojde k naplnění smyslu jejich existence - zvýšení hodnoty společnosti, jsou někdy vesele podnikány. A jsou do nich sypány peníze ještě dlouho poté, co je jejich (negativní) potenciál evidentní. To mimo jiné proto, že není jistě jednoduché řící stop projektu, do kterého manager, nebo celý tým, investoval množství času, snahy a nápadů; ve větší síle se toto projeví právě v případě vzájemně se podporující skupiny lidí. Toto může být dále podpořeno špatnou vnitřní kulturou firmy (malá otevřenost, flexibila), nastavení jejích systémů fungování (byrokracie, nevhodné, nebo žádné sledování výkonnosti a produktivity, špatná governance), velkou formální a neformální hierarchií zabraňující zpětné vazbě, zaměření se na růst za každou cenu, apod.

Je to tedy opět o lidech - společnost může mít ty nejlepší finanční modely a přitom jít rychle pod hladinu díky sérii špatných investic do svého růstu odrážejících špatný "corporate governance". Např. odhad hodnoty projektu na základě oceňování opcí je na jedné straně zajímavým doplňkem pro strategické rozhodování o investicích (někdy lépe odpovídající selskému rozumu, než DCF), na druhé straně jde o velmi lehce zneužitelný nástroj. Jeho výstup (hodnota projektu) je např. většinou dost citlivý na odhad rizikovosti projektu - i malá změna odhadu směrodatné odchylky budoucí hodnoty firmy (např. v závislosti na možných změnách prodejních cen) produkuje relativně velké změny v odhadech hodnoty projektů. A kdo může např. potvrdit, nebo vyvrátit, že roční směrodatná odchylka hodnoty firmy u výrobce elektřiny bude 30 %, 40 %, nebo 50 % (a nebo něco úplně jiného).


Váš názor
Na tomto místě můžete zahájit diskusi. Zatím nebyl zadán žádný názor. Do diskuse mohou přispívat pouze přihlášení uživatelé (Přihlásit). Pokud nemáte účet, na který byste se mohli přihlásit, registrujte se zde.
Aktuální komentáře

Související komentáře
Nejčtenější zprávy dne
Nejčtenější zprávy týdne
Nejdiskutovanější zprávy týdne
Denní kalendář hlavních událostí
Nebyla nalezena žádná data