Hledat v komentářích
Investiční doporučení
Výsledky společností - ČR
Výsledky společností - Svět
IPO, M&A
Týdenní přehledy
 

Detail - články

Jak poznat přeplacenou akvizici - rada nejen pro investory

3.2.2005 12:58

Ať již iniciována egem vrcholového managementu či snahou o maximalizaci hodnoty společnosti, jen výjimečně je akvizice bez proklamace výrazných synergií. Očekává se, že ty v daných případech většinou uspoří náklady a/nebo zvednou výnosy nové entity tak, že se pokrytí nákladu investice (tj. nákladu kapitálu ji financujícího, mnohdy nemalých transakčních nákladů a nákladů toho, že se management a zaměstnanci společnosti nevěnují svým hlavním činnostem) stane hračkou. Postakviziční realita pak častokrát přináší vystřízlivění na straně managementu, akcionářů a dalších "stakeholderů" co se týče velikosti a rychlosti realizace těchto pozitiv. Děje se tak zejména na straně společností kupujících (jejích akcionářů a věřitelů), jsou-li benefity, realizují je většinou akcionáři společností cílových (kupovaných).

Podívejme se na to, kdy je při proklamacích budoucích synergií potřeba se mít na pozoru a kdy naopak tyto mají reálný potenciál pro svou materializaci (a ospravedlnění i "agresivní" ceny zaplacené za danou akvizici). Synergii lze vnímat jako výkon (zisky, FCF, ROIC ...) spojených jednotek ve srovnání s agregací jejich výkonů v případě jejich oddělených operací. Tvorba hodnoty za pomocí synergií jde pak na základě následujících mechanismů:

1. sdílené zdroje a aktivity
2. využití znalostí a zkušeností jednotlivých firem pro optimalizaci chodu nové entity
3. sdílená image, značka
4. vyšší tržní síla ve vztahu k zákazníkům a/nebo dodavatelům, bariéry vstupu (ač v totmo případě lze diskutovat o tom, zda jde o synergii jako takovou)

Sdílení zdrojů a aktivit je většinou jádrem synergií motivované akvizice. To, nakolik je tento zdroj realizován, je zejména funkcí toho, nakolik jsou v nákladové struktuře obou entit významné (z velké části) fixní náklady typu výzkumu a vývoje, marketingu, prodeje, zajištění distribuce apod. Spojení těchto oblastí a rozprostření těchto fixních nákladů přes širší (kombinovanou) bázi přináší evidentní úsporu na straně jednotkových a celkových nákladů, marží a následně ROIC.

Zatímco sdílení zdrojů a aktivit a jejich reflexe v synergiích je primárně založeno na fixních nákladech, vyšší tržní síla se vztahuje i k jednotkovým proměnným - cenám v případě vztahu k zákazníkům a variabilním a semivariabilním nákladům (např. cena nakoupeného materiálu, energie) v případě vztahu k dodavatelům. Zatímco motivace pro akvizice na základě vyšší tržní síly je evidentní a na ní založené "synergie" fungují v případě dostatečně velkých společností relativně spolehlivě, konflikt, či neschválení transakce regulátorem ji mnohdy eliminuje.

Pro společnosti operující ve stejném či podobném segmentu trhu mohou synergie pramenit ze sdílení znalostí a dovedností týkajících se jejich aktivit. V extrému jde o čistré koupení si patentu, produkční patentované technologie, know-how apod. Když dva dělají totéž, není to totéž a tento fakt může při kombinaci jejich činností přinést znatelné zvýšení produktivity, efektivnosti a /nebo kvality konečného produktu/služby. I tato mince ale má dvě strany a sdílení znalostí se může zvrtnout ve střet firemních kultur s potenciálem destabilizovat celou novou společnost. Je to o lidech.

Sdílení image, popř. značky, při spojení/akvizici společností je dalším možným zdrojem synergií. Přirozeně snad více než jinde zde vystupuje možnost negativní synergie - zničení kvalitní značky jejím spojením s nedostatečně kvalitním produktem/službou, apod.

Jednoduchý školní graf shrnuje výše uvedené v hypotetickém případě - modře prostá kombinace dvou firem, červeně ideální synergická situace po jejich spojení - pokles fixních nákladů a nákladů variabilních, zvýšení prodejní ceny (vyšší tržní síla):


Zdroj: Patria Finance

Z grafu je patrné, že mimo zvýšení zisku (a následně ROIC) se snižuje break even bod, tj. množství, při kterém se společnost stává ziskovou, což má mimo jiné vliv na rizikovost jejího podnikání a její schopnost přežít zlé časy. Ne nadarmo k vlnám fúzí a akvizic dochází zejména v komoditně orientovaných odvětvích v oné "bust" fázi jejich celkového cyklu.

Po praktický příklad některých uvedených mechanismů připomeňme plány Českého Telecomu při akvizici Eurotelu:

- Maximizing Group Value by Exploiting the Potential Synergies - sharing infrastructure, assets, know-how and best practices, saving costs by using shared services, joint purchasing and removing duplicities;

- Product development & marketing - leveraged and converged products;

- Sales - own shops (reciprocal dealership, 2-in-1 locations), indirect channels (hypermarkets, dealers), direct sales (converged products, corporate win-back);

- Billing & collection - joint outsourcing of print centers;

- Customer care – joint tender for IVR systems, resources, knowledge;

- Access, network & construction – optimized utilization of Group capacities, cooperation on digital TV infrastructure;

Kdy tedy synergie nečekat? Zejména v následujících případech:

- Tvoří-li fixní náklady malou část celkových nákladů a aktivity s nimi spojené nejsou v daných společnostech kompatibilní; nebo nelze-li eliminovat po spojení firem velkou část jinak stejných fixních nákladů (geografická vzdálenost, resistence na straně jedné z firem apod.).

- Nejde-li využít image jedné firmy pro vylepšení profilu nové entity.

- Nedojde-li ke zlepšení vyjednávací pozice vůči dodavatelům, odběratelům.

- Nejde přenášet znalosti, zkušenosti, firemní kulturu z jedné společnosti do druhé, ani implementovat lepší firemní systémy a struktury.

Kromě převážně "výsledkových" položek, může být synergie odražena i v "rozvahových" položkách a v neposlední řadě ovlivňuje i celkový rizikový profil nové společnosti relativně k prosté kombinaci jejích částí - všechny tyto faktory pak určují celkový efekt na hodnotu společnosti - o tom příště.


Váš názor
Na tomto místě můžete zahájit diskusi. Zatím nebyl zadán žádný názor. Do diskuse mohou přispívat pouze přihlášení uživatelé (Přihlásit). Pokud nemáte účet, na který byste se mohli přihlásit, registrujte se zde.
Aktuální komentáře

Související komentáře
Nejčtenější zprávy dne
Nejčtenější zprávy týdne
Nejdiskutovanější zprávy týdne
Denní kalendář hlavních událostí
ČasUdálost
3:00Čína - Maloobchodní tržby, y/y
3:00Čína - Průmyslová výroba, y/y
9:30DE - PMI v průmyslu
10:00CZ - Běžný účet, mld. Kč
10:00EMU - PMI v průmyslu
10:30UK - Maloobchodní tržby vč. PHM, y/y
13:00UK - Jednání BoE, základní sazba
13:45EMU - Jednání ECB, základní sazba
14:30USA - Maloobchodní tržby, m/m
14:30USA - Nové žádosti o dávky v nezam.
15:45USA - PMI v průmyslu (Markit)