Nikdy nezapomenu na to, jak mi můj otec kupoval první oblek. Bylo mi 12 let a on mě vzal do obchodu, kde jsem si vybral ten, který mi nejlépe seděl. Krejčí si pak označil, jak oblek upravit, ale otcovi se jeho návrhy nelíbily. Krejčí se dal znovu do práce, ale otec byl opět nespokojen. Tak to šlo dál. Až teprve asi po půl hodině souhlasně pokývnul a můj oblek mohl být upraven tak, aby mi seděl. Výběr obleku jsem vnímal jako důležitou událost, která ze mě dělala muže. Následné měření bylo ale unavující. Když jsme se vraceli domů, zeptal jsem se otce, proč krejčímu prostě hned neřekl, co má udělat. Byl totiž majitelem textilní továrny. On odpověděl: „Kdybych krejčímu řekl, co má udělat, udělal by to. Pokud by ti pak ale oblek neseděl, řekl by, že dělal jen to, co jsem mu řekl. Když mu ale pouze popíšu, čeho chceme dosáhnout, je on zodpovědný za to, jaký bude výsledek.“
Na tuhle lekci z toho, jak důvěřovat zkušenostem a dovednostem ostatních, jsem nikdy nezapomněl. Když popíšeme to, čeho chceme dosáhnout a necháme profesionály, aby tohoto cíle dosáhli, dosáhneme často jak kvalitní práce, tak spokojenějších zaměstnanců. Je to také velmi efektivní způsob, jak ze zaměstnanců dostat maximum. Popište jim cíl a dejte jim samostatnost. Když budou potřebovat pomoc, řeknou si o ni. Ukazuje se dokonce, že tento postup má oporu i ve vědě. Amy Arnsten z Yale University se zaměřuje na to, jak významný je pocit, že nad něčím máme kontrolu. Podle ní vede přímé úkolování k poklesu kognitivních funkcí mozku. Jestliže naopak popisujeme cíle a zaměstnanci se sami rozhodují, jak jich dosáhnout, cítí, že proces ovlivňují a výsledkem může být vyšší produktivita.
Kdysi jsem spolupracoval s jednou start-up společností. Její majitel byl typickým vlastníkem takové firmy – šlo o charismatického, energického člověka, který měl velké cíle a na počátku se mu díky těmto vlastnostem dařilo. Chtěl ale, aby jeho firma dále expandovala a tak sdělil svým podřízeným, že musí získávat více zakázek. Obchodní oddělení slibovalo zákazníkům všechno možné, firma ale nebyla schopna veškerou poptávku uspokojit. Vše vedlo k frustraci uvnitř firmy. Majitel totiž nepochopil, že pracuje se schopnými profesionály, kteří nepotřebují konkrétní úkoly, ale pouze směr, kterým se má společnost ubírat. Obecně přitom můžeme pozorovat, že když se objeví velká výzva, management společností se začne více zaobírat tím, co a jak podřízení dělají. Jak praxe, tak věda ale ukazují, že existuje lepší přístup: Ukažte lidem směr a zajistěte jim autonomii.
Autorem je Jordan Cohen.
(Zdroj: HBR)