Fond Jet 4 má být dosud největším private equity projektem skupiny Jet Investment s ambici investovat až 350 milionů eur a navázat tak na dlouholetou strategii nákupu a rozvoje středoevropských průmyslových podniků. Zakladatel investiční skupiny Igor Fait věří, že i v prostředí vyšších sazeb a geopolitických nejistot dokáže středoevropský průmysl investorům stále nabídnout atraktivní výnosy. V rozhovoru pro Patria.cz vysvětluje, jak se změnil private equity byznys, kde dnes nejzajímavější příležitosti vznikají a kam chce firmu směřovat v příští dekádě.

Jet Investment vznikl v roce 1997 jako investor zaměřený na restrukturalizace průmyslových podniků. Když se dnes ohlédnete zpět, co ve Vašem fungování zůstává stejné a co se naopak významně změnilo?

Stejná zůstala naše základní filozofie: hledat ve firmách hodnotu, kterou trh nebo původní vlastník nedokázal naplno využít, a aktivní prací ji aktivovat. Od počátku jsme nebyli pouze finanční investor. Vstupovali jsme do řízení, nastavovali odpovědnost, finanční disciplínu a strategii. Stejné zůstalo také to, že do projektů investujeme vlastní peníze vedle kapitálu našich investorů. Každou investici proto posuzujeme tak, jako bychom ji kupovali sami.

Změnil se rozsah, struktura i typ příležitostí. Začínali jsme hlavně restrukturalizacemi a reorganizacemi podniků s nevyužitými aktivy a neefektivním řízením. Dnes častěji kupujeme zdravé společnosti s kvalitním produktem a silnou pozicí, kterým můžeme pomoci se škálováním, inovacemi, internacionalizací nebo doplňkovými akvizicemi. Z původního family office vyrostla profesionální investiční skupina s několika fondovými strategiemi, institucionálními procesy a více než sedmi sty miliony eur spravovaných aktiv. Co se ale nezměnilo, je blízkost k firmám a přesvědčení, že hodnotu nevytváří finanční konstrukce, ale dobré manažerské rozhodování.

V čem vidíte konkurenční výhodu oproti západoevropským nebo globálním private equity fondům?

Naší největší výhodou je kombinace hluboké znalosti střední Evropy a standardů, které jsou běžné u kvalitních západoevropských fondů. Region známe téměř třicet let, rozumíme průmyslové kultuře, místním majitelům i manažerům a dokážeme rychle odlišit skutečnou příležitost od firmy, která pouze dobře vypadá v prezentaci. Díky reputaci a dlouhodobé síti vztahů se navíc dostáváme i k transakcím mimo široké aukce, kde není jediným kritériem nejvyšší nabídnutá cena.

Druhou výhodou je naše hands-on práce. Globální fond může přinést větší kapitál, ale obvykle nebude portfoliové společnosti tak blízko. My máme pro každý projekt odpovědný tým, účastníme se představenstev a dozorčích rad a při problému dokážeme jednat bez dlouhého rozhodovacího řetězce. Třetím rozdílem je dlouhá paměť a stabilita týmu. Za desítky projektů jsme si vytvořili vlastní kuchařku pro škálování, expanzi, dodavatelské řetězce, motivaci managementu i následný prodej firmy.

Neposlední výhodou je možná přímá komunikace vedení fondu a investiční společnosti s investory.

Za dobu své působnosti jste mnoha firmám pomohli projít restrukturalizací, růstem nebo reorganizací. Jaké jsou nejčastější vzorce, které spojují opravdu úspěšné investice?

Prvním společným znakem je kvalitní produkt nebo know-how, které zákazník skutečně potřebuje a za které je ochoten platit. Samotné úspory firmu dlouhodobě hodnotnou neudělají. Musí existovat prostor pro růst: nový produkt, další trh, vyšší podíl služeb, doplňková akvizice nebo možnost přenést schopnosti firmy do perspektivnějšího segmentu.

Druhým znakem je silný a motivovaný management. Máme raději podniky, které nestojí výhradně na majiteli a mají vytvořenou manažerskou strukturu. Klíčové lidi zapojujeme do tvorby hodnoty a motivujeme je podle výsledku celé investice. Třetím vzorcem je disciplína v realizaci: jasný plán, měřitelné priority, kvalitní reporting a ochota včas přiznat problém. A konečně je důležitý správný okamžik pro prodej. Úspěšný investor se nesmí do firmy zamilovat natolik, aby přehlédl chvíli, kdy už nejvhodnější další kapitolu napíše strategický vlastník.

Fond Jet 4 chce navázat na předchozí generace fondů, zároveň ale vstupuje do prostředí vyšších sazeb, geopolitických rizik a pomalejšího průmyslového růstu. Je dnešní trh pro private equity investora složitější, nebo naopak zajímavější?

Je složitější i zajímavější současně. Vyšší sazby znamenají dražší financování a menší prostor spoléhat na růst valuací. Geopolitika, ceny energií a proměna dodavatelských řetězců zvyšují volatilitu. Investor proto musí být obezřetnější při zadlužení, pracovním kapitálu i posuzování odolnosti obchodního modelu.

Právě tato nejistota ale vytváří příležitosti. Některé kvalitní firmy potřebují kapitál, zkušenost nebo silnějšího partnera, aby zvládly generační výměnu, energetickou transformaci, expanzi či konsolidaci trhu. Pro aktivního investora je podstatné, že výnos dnes musí vznikat především uvnitř firmy — růstem EBITDA, inovacemi, profesionalizací a akvizicemi — nikoli levným dluhem. To je prostředí, které odpovídá našemu způsobu práce.

Jaké klíčové zkušenosti z fondů Jet 1, Jet 2 a Jet 3 jste se rozhodli promítnout do struktury a strategie Jet 4?

Z předchozích fondů jsme si odnesli především důraz na aktivní tvorbu hodnoty a na koncentraci tam, kde máme skutečnou kompetenci. Jet 2 nám ukázal sílu tematicky propojeného portfolia v energetice a možnost přenášet zkušenosti mezi firmami. Zároveň potvrdil význam doplňkových akvizic: vedle čtyř základních investic jsme uskutečnili sedm add-on transakcí, které pomohly produktové i regionální expanzi.

Jet 3 reagoval na covid, válku na Ukrajině, energetickou krizi a narušení globálních řetězců větším důrazem na regionální nebo evropské podnikání. Zkušenost nás také utvrdila, že příliš úzká oborová specializace může být rizikem, protože každý sektor je cyklický. Jet 4 proto kombinuje oborovou i geografickou diverzifikaci s jasnými investičními tématy. Chceme větší fond a více firem, ale nechceme ředit naši pozornost ani hands-on přístup.

Jak vypadá typická firma, která se může stát součástí portfolia Jet 4?

Typickým kandidátem je středně velká společnost ze střední nebo západní Evropy s transakční hodnotou přibližně 30 až 60 milionů eur, ve které můžeme získat majoritní podíl. Nemusí být bezchybná, ale musí mít zdravé jádro: kvalitní produkt, technické know-how, dobré zákaznické vztahy a trh s dlouhodobým růstovým potenciálem.

Hledáme firmy, u nichž dokážeme přesně pojmenovat, jak jejich hodnotu zvýšíme. Může jít o profesionalizaci řízení, rozšíření výrobních kapacit, nový produkt, internacionalizaci, vertikální integraci nebo vybudování větší oborové platformy pomocí dalších akvizic. Vyhýbáme se situacím, kde je investiční teze založena jen na tom, že firmu později prodáme za vyšší násobek. Potřebujeme vidět reálný provozní a strategický potenciál.

Jaký podíl investičních příležitostí dnes vzniká díky generační obměně majitelů průmyslových firem a jaký díky ekonomickým problémům podniků?

Pevný poměr neexistuje a v jednotlivých obdobích se mění. Dlouhodobě ale roste význam generační obměny. Ve střední Evropě je mnoho kvalitních průmyslových společností, které jejich zakladatelé vybudovali po roce 1989. Část z nich dnes řeší nástupnictví, přičemž rodina nechce nebo nemůže podnik převzít. Pro takového majitele není rozhodující pouze cena, ale také důvěra, kontinuita firmy a zachování vztahu k zaměstnancům a regionu.

Ekonomické problémy zůstávají druhým důležitým zdrojem příležitostí, dnes však často nejde o nefunkční podnik. Firma může mít dobrý produkt, ale příliš vysoké zadlužení, nedostatek pracovního kapitálu, slabé řízení nebo potíže způsobené cenami energií a propadem konkrétního trhu. Naší ambicí není kupovat problém pro problém samotný. Zajímá nás situace, kde pod potížemi zůstává životaschopný byznys a existuje realistická cesta k nápravě.

Chcete se mimo jiné zaměřit na odvětví jako technické textilie, energetiku, Waste-to-X technologie, zdravotnictví, mobilitu nebo stavební technologie. Podle čeho jste vybírali cílové segmenty Jet 4?

Vybírali jsme je na průsečíku tří kritérií. Za prvé musí mít dlouhodobý růstový trend, který není založen pouze na krátkodobé konjunktuře. Patří sem energetická transformace, nakládání s odpady, efektivnější mobilita, zdravotnictví, prodlužování aktivního života nebo energeticky úsporné stavebnictví. Za druhé musí jít o oblasti, kde má střední Evropa průmyslovou tradici, kvalifikované lidi a schopnost vyvážet výrobky s vysokou přidanou hodnotou.

Třetím kritériem je naše vlastní zkušenost. Technické textilie známe z Kordárny, Texiplastu či Fiberpregu, energetiku z Tedomu, 2JCP a Rockfinu, stavební technologie a energetické úspory z Likovu a cirkulární ekonomiku například z Regutecu. Nevybíráme sexy tituly. Hledáme segmenty, v nichž rozumíme výrobě a zákazníkům a současně vidíme prostor pro inovace, konsolidaci a mezinárodní růst.

Jak v praxi vznikají nejlepší investiční příležitosti a nakolik je rozhodující osobní síť kontaktů?

Nejlepší příležitosti často nevznikají v široké aukci. Přicházejí přes dlouhodobé vztahy s majiteli, manažery, bankami, poradci a lidmi z jednotlivých průmyslových oborů. Síť kontaktů je proto zásadní, ale sama nestačí. Majitel musí věřit, že rozumíme jeho firmě, dodržíme dohodu a dokážeme podnik skutečně posunout. Taková důvěra se nedá vybudovat jednou schůzkou; je výsledkem pověsti, kterou si vytváříte desítky let.

Současně máme systematický sourcing. Sledujeme vybraná odvětví, mapujeme firmy a vracíme se k příležitostem, které v prvním okamžiku nebyly připravené. Rockfin je příkladem společnosti, na kterou jsme se nejprve dívali, nekoupili ji a po dvou letech se k ní vrátili. Kvalita deal-flow je kombinací vztahů, trpělivosti, odbornosti a schopnosti jednat rychle, když se správné podmínky konečně potkají.

Jet Investment se označuje za „hands-on“ investora, který do vybraných společností vstupuje nejen kapitálově, ale i manažersky. Co se ve firmě zpravidla děje během prvních 100 dnů po převzetí?

Prvních sto dnů slouží k převedení investiční teze do konkrétního programu. Nejprve stabilizujeme komunikaci se zaměstnanci, zákazníky, dodavateli a bankami. Potvrdíme vedení firmy, rozdělíme odpovědnosti a nastavíme pravidelný reporting, cash-flow řízení a několik jasných ukazatelů, podle nichž poznáme, zda se firma pohybuje správným směrem.

Současně společně s managementem zpřesníme strategii: kde má firma růst, které produkty rozvíjet, co naopak utlumit, jaké investice potřebuje a zda dává smysl doplňková akvizice. Prověříme cenotvorbu, marže, dodavatelský řetězec, výrobní kapacitu i motivační systém klíčových lidí. Nejde o to během sta dnů všechno změnit. Cílem je vytvořit důvěru, tempo a pořadí kroků, které firmu nezahltí, ale rychle odstraní největší překážky růstu.

U fondu Jet 4 uvádíte cílový výnos okolo 17 % IRR ročně. Kde vzniká hodnota, která má investorům takové zhodnocení přinést?

Sedmnáctiprocentní IRR je minimální cílová vnitřní míra návratnosti, nikoli slib. Hodnota musí vzniknout kombinací několika motorů. Prvním je růst samotné firmy: vyšší tržby, lepší produktový mix, nové trhy a silnější marže. Druhým je profesionalizace — kvalitnější řízení, controlling, efektivnější výroba a dodavatelský řetězec. Třetím jsou strategické a doplňkové akvizice, které urychlí regionální či produktovou expanzi a vytvoří synergie.

Důležitá je také inovace. U Rockfinu i 2JCP vznikly nové inženýrské a výrobní kapacity, rozšířilo se produktové portfolio a firma výrazně expandovala. Veškeré zdroje se vracely do růstu. Teprve když je podnik větší, odolnější a strategicky zajímavější, hledáme pro něj vhodného partnera. Výnos tedy nestavíme pouze na finanční páce nebo na naději, že trh za několik let zaplatí vyšší násobek.

Když se dnes podíváte na středoevropský průmysl, které trendy považujete za největší příležitost a které naopak za největší riziko?

Největší příležitostí je kombinace průmyslové tradice, kvalitního technického vzdělání, konkurenceschopných nákladů a geografické blízkosti největších evropských trhů. Evropa chce zkracovat dodavatelské řetězce, posilovat energetickou bezpečnost, investovat do obrany, infrastruktury, automatizace a dekarbonizace. Středoevropské firmy mohou být vítězi těchto změn, pokud se posunou od subdodávek k vlastním produktům, inženýringu a řešením s vyšší přidanou hodnotou. Velkou příležitost vidím také v Polsku, které nabízí větší a dynamičtější trh.

Rizikem je drahá energie, nedostatek kvalifikovaných lidí, pomalé povolování investic a přeregulovanost Evropy. Další hrozbou je závislost na několika zákaznících nebo na jednom cyklickém segmentu, typicky v části automobilového průmyslu. Geopolitika a tlak asijské konkurence nutí firmy jednat rychleji. Kdo nebude investovat do automatizace, vývoje, obchodu a řízení lidí, může ztratit pozici, i když měl historicky velmi dobrý výrobek.

Kam byste chtěli společnost posunout během příštích deseti let?

Cílem není pouze zvětšovat objem spravovaných prostředků. Velikost musí být výsledkem dobrých investic, ne jejich náhradou. Chceme, aby Jet patřil k nejrespektovanějším investičním platformám ve střední Evropě a aby dokázal oslovovat ve větší míře také západoevropské institucionální investory. Jet 4 s ambicí až 350 milionů eur je v tomto směru důležitým krokem.

Současně budujeme širší, ale vzájemně se doplňující platformu: private equity zůstává základem, vedle něj rozvíjíme průmyslové a logistické nemovitosti a venture kapitál zaměřený na technologie použitelné v průmyslu. Teritoriálně budeme dál posilovat především Polsko a vybrané trhy západní Evropy. 

Stejně důležité je ale vytvořit takovou manažerskou a vlastnickou strukturu Jetu, aby firma nebyla závislá na několika jedincích a mohla úspěšně fungovat i v další generaci.

Když se podíváte na svou dosavadní investiční kariéru, která transakce byla pro Vás osobně zlomová a proč? 

Za zlomovou bych označil několik transakcí podle toho, v jaké fázi vývoje Jetu to bylo. Milníkem byla určitě Kordárna, Rockfin i Tedom. U Rockfinu se spojila většina toho, co jsme se za předchozí roky naučili. Nekupovali jsme levnou firmu — vstupní násobek přesahoval osminásobek EBITDA — ale viděli jsme mimořádný potenciál v inženýringu, dodavatelském řetězci a možnosti přenést výrobní schopnosti do nových oblastí energetiky.

Pod naším vlastnictvím se významně rozšířilo produktové portfolio, vyrostly výrobní i inženýrské kapacity, firma expandovala v zahraničí a počet lidí se přibližně zdvojnásobil. Zároveň jsme pochopili, že synergie nemusí znamenat formální spojení podniků do jednoho holdingu; někdy je hodnotnější sdílet zkušenosti a nechat každou firmu růst samostatně. Rockfin se stal historicky nejziskovější společností našeho portfolia, ale pro mě je důležitější, že potvrdil naši schopnost vybudovat ze středoevropského průmyslového podniku globálně relevantní firmu.

Jakou nejdůležitější lekci vás byznys naučil a co předat další generaci?

Nejdůležitější lekce se netýká financí, ale lidí. Můžete mít správně spočítanou transakci a atraktivní trh, ale bez kompetentního, motivovaného a charakterově pevného týmu hodnotu dlouhodobě nevytvoříte. Dobrá firma také nesmí stát pouze na majiteli. Musí mít management, který umí rozhodovat, převzít odpovědnost a vychovávat své nástupce.

Další generaci bych doporučil trpělivost a pokoru. Nepodlehnout módním tématům, rozumět tomu, do čeho investuje, a nikdy nepřestat sledovat cash flow. Přiznat chybu včas bývá levnější než si dlouho dokazovat, že člověk měl pravdu. A nakonec: reputace se buduje desítky let a ztratit ji lze jedním rozhodnutím. Proto je důležité dodržovat dohody, investovat vlastní peníze vedle investorů a chovat se k firmě tak, aby byla po našem odchodu silnější než při našem příchodu.