Tony Schwartz, který stojí v čele The Energy Project, na stránkách Harvard Business Review tvrdí, že snaha o zvýšení výkonu zaměstnanců ve firmách může mít často přesně opačný efekt, a dokonce může dojít k poškození celé společnosti. „Není divu, že tolik manažerů se v dnešní době snaží o vybudování firemní kultury zaměřené na vyšší výkon. Jenže podle našich zkušeností není snaha o vytvoření takové kultury tím nejzdravějším a nejlepším způsobem, jak dosáhnout požadovaných výsledků. Namísto toho je lepší vytvářet kulturu růstu,“ tvrdí Schwartz.
Firemní kulturou můžeme myslet to, čemu zaměstnanci společnosti věří a podle čeho jednají. Někdy se v souvislosti s ní používá koncept „učící se organizace“, který klade důraz na znalosti a odbornost, ale kultura růstu jde podle Schwartze hlouběji. Ta totiž dává prostor pro existenci nedokonalostí namísto toho, aby se jich lidé snažili neustále zbavovat. Pak totiž věnují méně energie na využívání svých silných stránek a vytváření hodnoty, ze které těží celá firma.
Pro vytvoření kultury růstu hrají podle Schwartze kritickou roli následující faktory: Je nutné vytvářet prostředí, kde se zaměstnanci cítí bezpečně a kde na ně nikdo neútočí. Management by přitom měl ukazovat, že slabosti nejsou cílem útoků. Musí být podporováno učení se a otevřenost namísto kritiky a neustálého hodnocení. Nutná je ale zpětná vazba a neustálé experimentování s novým prostředím, v němž si lidé navzájem pomáhají.
Mělo by tedy jít v mnoha ohledech o protiklad prostředí zaměřeného na neustálé zvyšování výkonu, kde jsou zaměstnanci rozdělováni na vítěze a poražené. V kultuře zaměřené na růst jsou neúspěchy brány jako příležitost, a ne jako příležitost pro pokoření poražených vítězi. Schwartz píše, že tuto kulturu začal on sám budovat ve své společnosti poté, co do ní přišla řada manažerů s rozdílnými zkušenostmi. Do té doby šlo o společnost, která se vyhýbala konfliktům a spíše připomínala „šťastnou rodinu“. S příchodem nových lidí se ovšem začaly objevovat spory a tenze. Řešením bylo získat od lidí zpětnou vazbu, otevřít všechny konflikty a soustavně pracovat na jejich vyřešení.
„Možná nejvýznamnějším poučením z celého procesu je obrovský význam delikátní rovnováhy mezi přijímáním nových výzev a mezi potřebou rozvíjet to, co již existuje. Je to stejné jako s malým dítětem, které se začíná zajímat o okolní svět. Udělá pár kroků, ale často se otáčí ke své matce a zas a znovu se k ní vrací. My jsme sice dospělí, ale zase tolik se od takového dítěte nelišíme. Jestliže čelíme příliš mnoha problémům a nedostává se nám potřebné podpory, nakonec nás přemohou a zlomí. Pokud ovšem nemáme žádné zajímavé výzvy a trávíme veškerý čas v zóně komfortu, slábneme a nerosteme,“ tvrdí Schwartz.
Kultura růstu podle Schwartze vlastně spočívá na správném posouzení toho, kolik energie jsou lidé a společnost schopni v daný okamžik mobilizovat. Její množství totiž není neomezené a je nutné najít onu rovnováhu mezi výzvami a bezpečím. Na druhou stranu je ale také možné položit si otázku, kolik energie je možné ve společnosti postupně rozvinout. A zde již omezení není.
Zdroj: Harvard Business Review