Pokud si chceme na outsourcing udělat silnější názor, je potřeba se něj podívat od samého základu - tzn. začít od toho, proč vlastně existují firmy. Poměrně použitelným a známým vysvětlením jejich existence je to, že od určité úrovně již není efektivní sjednávat práci, výrobu a služby za pomoci trhu, ale organizovat je v uzavřené jednotce - firmě, která až s výsledným produktem vstupuje na trh. Outsourcing je tedy v podstatě o tom, jaká je optimální velikost firmy (při jaké velikosti bude maximalizovat svou hodnotu) - co je lepší dělat ještě uvnitř a čeho je už lepší se zbavit. Outsourcing, který je tažen rozdíly v mzdových úrovních v jednotlivých regionech a částech světa, např. USA vs. Indie, nechme stranou jako speciální případ.
Jednoduchá pravidla pro outsourcing a určení jeho potenciálu přirozeně neexistují, je ale možno kandidáty na něj seřadit podle určitých faktorů a zjistit tak ty nejžhavější a naopak ty, které musí zůstat v kompetenci firmy. Relevantními dimenzemi, podle kterých je možnost outsourcing pro jednotlivé činnosti posoudit, jsou zejména:
- strategická důležitost = míra, do jaké poskytuje konkurenční výhodu
- složitost daného procesu (specifické znalosti, nízká možnost standardizace, apod.)
- nezávislost daného procesu (např. možnost jeho změny bez vlivu na zbytek firmy)
Procesy, které jsou strategicky nedůležité, málo komplexní a velmi nezávislé (např. od uklízečky až po účetnictví) mohou vázat více pozornosti vedení společnosti a jeho času, než je nutné, a jsou proto přirozeně žhavými kandidáty na outsourcing. Stačí jednoduchý kontrakt, s malou náročností na kontrolu, strukturu smluv a nutnou výměnu informací mezi společností a poskytovatelem služeb.
Na opačném konci spektra pak stojí strategicky důležité, složité procesy, pevně zakotvené v ostatních procesech ve firmě. U nich již ke klasickému outsourcingu nedochází, pokud se jich firma chce "zbavit", nezbývá, než vytvořit něco na způsob joint venture s dodavatelem těchto služeb/produktů, který zajistí kontrolu, dostatečnou výměnu informací a prostor pro řešení komplikovanějších situací. Např. společné výrobní závody automobilek je možno vnímat jako outsourcing, kdy slabší procesy jednotlivých firem jsou outsourcovány té silnější a na oplátku jsou poskytnuty silné stránky té první.
Hledání optimální velikosti firmy přes outsourcing úzce souvisí se snahou o neustálé zlepšování ve firmě (hledání zdrojů inovací, zvyšování efektivity a produktivity). Základem úspěšné firmy je její orientace na zákazníka (reálná, ne jen ve firemních propagačních materiálech) a tato orientace na zákazníka se musí přelít i dovnitř firmy. Užitečnost toho, když každé oddělení vnímá sebe jako poskytovatele služeb pro oddělení následující a jako zákazníka oddělení jemu předcházejícího, dobře demonstruje můj oblíbený příklad - Toyota. Při tomto rozčlenění firmy na řetězec zákazník-zákazník je pak i možno lépe vnímat výhody a nevýhody výměny jednoho, či více, firemních článků za článek vnější - jeho outsourcing.