Hledat v komentářích
Investiční doporučení
Výsledky společností - ČR
Výsledky společností - Svět
IPO, M&A
Týdenní přehledy
 

Detail - články
Každoroční očistec

Každoroční očistec

1.6.2006 10:31

Dle mého názoru obvykle s velikostí firmy rostou její zdroje, ale zároveň klesá její schopnost tyto efektivně využít - investovat tak, aby minimálně pokryly náklad kapitálu. Jedním z nejlepších příkladů této paralýzy z velikosti je proces plánování, tj. tvorba strategie a její převedení do konkrétních akcií a zejména každoroční budgeting.

Uveďme nejdříve ideální příklad. Společnost má jasno, kterým směrem se chce vydat. Určí několik základních ukazatelů, které potvrdí, či vyvrátí, že se tímto směrem skutečně ubírá (posun ve skladbě zákazníků, jejich spokojenost, rychlost reakce na přání zákazníka, počet objednávek...). Určí cíle, co se týče efektivity využití zdrojů na dosažení těchto cílů (operačních nákladů a investic); tyto opět měří na základě několika málo jasných ukazatelů. Celkový obrázek je všem jasný, i to, jak jsou jejich odměny navázány na úspěch, či neúspěch při naplnění strategie.

Není náhoda, že uvedené je pozorovatelné právě spíše v menších společnostech. Čím více společnost roste, tím je i při té nejlepší snaze těžší dát dohromady parciální znalosti a odhady vývoje jednotlivých lidí a oddělení, stanovit přehledný způsob měření a odměn. A hlavně do hry vstupují sociální hry, politikaření, apod. Vedení chce 10% růst tržeb, řekne radši 15%; marketing a prodejci říkají, že v nejlepším případě 2%, myslí si, že 5% by šlo. Vedení chce nákladový rozpočet na úrovni předchozího roku, řekne tedy o 5% dolů, oddělení chtějí nárůst o 5%, řeknou tedy 10%. Každý si pak přijde se svým vlastním návrhem toho, jak měřit výkonnost a cíle a jak jeho odměnu na tyto navázat. Výsledná čísla lze často jen těžko považovat za nejlepší odhad a požadavky na výkonnost, který motivuje, ale nejde za hranice dosažitelnosti (tj. není předem jasné, že to ani nemá cenu zkoušet).

Čísla v rozpočtech se přitom stávají jakousi dohodou uvnitř firmy, jejíž význam je významný (zde nemluvím o možné implicitní dohodě mezi firmou a akcionáři - finančními trhy). Dohoda se týká systému odměn, ale i operačních (popř. investičních) výdajů jednotlivých oddělení. Ta pak mohou lehce být tlačena číslem v rozpočtu a dosavadním vývojem, spíše než odhadem toho, co je nejlepší v dané situaci dělat. Dobrým příkladem je časté porovnávání rozpočtů marketingových oddělení s tím, kolik bylo doposud vydáno - bude-li na konci roku celkový náklad menší, je tu nebezpečí, že budou kráceni i pro příští rok; bude-li rozpočet překročen, je tu minimálně nepříjemný pohovor s ředitelem. Rozpočet tak často nepředstavuje pouze strop pro výdaje, ale i jejich spodní hranici - nelze čekat výrazně vyšší úspory nad rámec rozpočtu.

Neradikálnějším lékem na výše uvedené je upustit od rozpočtování úplně, ale to lze asi jen v menších společnostech, kde uvedené vady na kráse nehrají až tak důležitou roli, protože vedení má prostě vše pod kontrolou, tím, že chodí a kouká se kolem a mluví s lidmi. Navíc i u nich rozpočty nejsou jen pro potřebu vnitřní ale i pro externí subjekty - banky a jiní věřitelé, apod.

Nezbývá tedy než se držet pravidla, že v jednoduchosti je krása. Několik málo měřítek úspěchu (či neúspěchu) by mělo být jasně vztaženo k tomu, co chce společnost dokázat a jejich reálnost by měla být vztažena k okolnímu světu (benchmarking, nejlepší praktiky, apod.). Trávit dlouhý čas rozpočtováním toho, co se stane v následujícím čtvrtletím je chybou, společnost by se měla zaměřit na delší období - i několik let (ovšem jen co se týče těch několika málo ukazatelů úspěšnosti, ne např. detailním plánem účetního rozpouštění rezerv, který má z hlediska přežití společnosti hodnotu nula). Plánování na několik let dopředu se může zdát bláhové a je tomu skutečně tak u detailních rozpočtů k nimž se pak všichni obracejí jako k něčemu absolutnímu. V žádném případě tomu tak není u jednoduchých a přehledných plánů, které je jednoduché každé čtvrtletí modifikovat podle aktuálního vývoje (na roll-out základě) a které dobře ukazují co se s firmou stane v jednotlivých scénářích vývoje. Dostáváme se tak k jedné z největších chyb při plánování - čísla jsou viděna jako něco, co by se mělo stát. Ony ale pouze ukazují, "co by bylo, kdyby ...".

Co se týče efektivity, je pak (v případech, kde je to možné) vedle použití externích "benchmarks" výhodné založit systém sledování výkonnosti, rozpočtování a odměn na relativním porovnávání jednotlivých týmů - tj. tvorba jakýchsi vnitřních nejlepších praktik a cílů. U bank je např. běžné porovnávání jednotlivých poboček, ale porovnat lze např. i výkonnost jednotlivých směn v jedné továrně v automobilovém průmyslu, strojírenství obecně, atd.. Tento princip pak přímo odvádí pozornost od hraní si s čísly k tvorbě hodnoty.


Váš názor
  • Ale mám trochu jiný názor
    1.6.2006 10:40

    I velká společnost může generovat zisky které jsou značné. Je to dáno tím, že může diverzifikovat svoji činnost na VÍCE ČINOSTÍ a tím omezit ztráty.
    Nečetl jsem to sice celé
    • jiný názor
      1.6.2006 11:25

      Diverzifikací činností lze pojistit stabilitu, ale ne zvýšit výkonnost. Ta se tím naopak průměruje. V článku jde hlavně o porovnání možností menších a větších firem. Je fakt, že čím je firma větší, tím je méně pružná a má větší náklady na byrokracii. Zatímco minifirmě šéfuje jediný člověk = majtel, který navíc dělá část výdělečné činnosti, velké firmy mají několikapatrovou strukturu řízení, která pouze organizuje, plánuje a sleduje ukazatele, ale zisky přímo nevytváří. Ztrácí se účinná vazba mezi hlavou firmy a řadovým zaměstnancem. Generální ředitel nemá takový detailní přehled o dění a možnostech firmy, jako malý zaměstnavatel. Výhodou velkých firem je snazší dostupnost k různým výhodám, výhodou malých je pružnost a nízké náklady na organizaci.
      Jirka
Aktuální komentáře

Související komentáře
Nejčtenější zprávy dne
Nejčtenější zprávy týdne
Nejdiskutovanější zprávy týdne
Denní kalendář hlavních událostí
Nebyla nalezena žádná data