„Při rozhovorech s řediteli velkých společností se vždy dostaneme k tomu, že daný ředitel by za sebou chtěl nechat nějaký odkaz,“ píše na stránkách Harvard Business Review profesor Michael Jarrett z INSEAD. A dodává, že všichni z nich by byli spokojeni s odkazem, který za sebou nechal Ingvar Kamprad, zakladatel společnosti IKEA.
Kamprad zemřel před několika dny a zůstala po něm společnost se 190 000 zaměstnanci a 411 obchody ve 49 zemích. IKEA je největším maloobchodním prodejcem nábytku na světě a její tržby se pohybují kolem 36 miliard eur. Těží ze strategie, která jí umožnila změnit celé odvětví. Tato strategie spočívá v nabídce dostupného nábytku, který si je zákazník schopen sestavit sám a který se prodává v obrovských prodejnách postavených na levných pozemcích za velkými městy.
Není pochyb o tom, že za úspěchem společnosti stojí Kampradova osobnost, jeho vůdcovské schopnosti a podnikavý duch. Po celém světě se po jeho smrti objevily články opěvující tyto jeho vlastnosti (přestože některé z nich poukazují i na to, že jako mladý se stal členem jedné pronacistické skupiny, čehož ale později velmi litoval). Pokud se ale zaměříme jen na jeho osobnost, unikne nám významný aspekt celého příběhu jeho společnosti.
IKEA nevznikala jako učebnicový příklad toho, jak má být vytvořena a aplikována firemní strategie. Spíše naopak. Její příběh začínal mixem hazardu a inovací, které byly taženy spíš touhou po přežití než grandiózními vizemi. Konkurence se uchýlila k cenové válce téměř okamžitě poté, co IKEA vstoupila na trh, a rychle ji dotlačila k bankrotu. Jako poslední pokus o záchranu Kamprad otevřel malou prodejnu na předměstí malého města Almhut ve snaze ukázat zákazníkům přednosti jeho nábytku. Ve svém životopise píše, že „nikdy neměl takový strach jako v té době“, ale během několika dní se mu podařilo vytvořit úplně nový podnikatelský model, který vydláždil cestu k úspěchu jeho firmy.
IKEA pak rozvíjela svůj model i díky náhodám. Jednou například zaměstnanci společnosti dávali do skladu stoly a jeden z nich poznamenal, že tento typ nábytku zabírá příliš místa. Jeho poznámka vedla k prosté, ale revoluční myšlence: Co kdyby byly stoly baleny nesmontované? Když firma v šedesátých letech otevřela první ze svých obrovských obchodů, čekalo před ním 18 000 lidí a tento úspěch se rychle přeměnil na pohromu. Obchod totiž neměl dostatečné kapacity pokladen a dalších zařízení, aby byl schopen vypořádat se s takovým náporem. Výsledkem byla frustrace zákazníků, ale také myšlenka na model, kde si zákazník vyzvedává zboží ze skladu sám a sám je přiváží k pokladnám.
Na jedné straně byla tedy patrná jasná improvizace, ta šla ale ruku v ruce s přísnou finanční kázní, kterou Kamprad zavedl v celé společnosti. V neposlední řadě prospěl výrobní model, v jehož rámci je zboží navrhováno ve Švédsku, ale vyrábí se většinou v rozvíjejících se zemích a konečné smontování je na zákazníkovi. Možná největší poučení z historie této společnosti se ale dá shrnout do rčení: „Firemní kultura strčí strategii hravě do kapsy.“ V tomto konkrétním případě to byla kultura, která ze všech lidí ve firmě dělala kolegy. Všichni z nich byli motivováni k tomu, aby neustále přemýšleli, jak zlepšit chod a výsledky firmy.
„Pro úspěch společnosti je nutné dobré vedení, ale není to jediná podmínka. Tou další je zdravá firemní kultura, která přetrvá i poté, co ředitelé odejdou. A pokud prostě následujeme dav, uděláme chyby. IKEA tak činila jen výjimečně,“ uzavírá profesor.
Zdroj: HBR