Ve chvíli, kdy přestanou být vnější podmínky příznivé, změní se i organismy v tomto prostředí se pohybující. Buď dojde ke změně těch stávajících, nebo na jejich místo přijdou formy nové. Flexibilita těch stávajících, jejich schopnost přizpůsobit se, je tak primárním faktorem určujícím jejich životaschopnost. Nedá mnoho práce tuto myšlenku nasadit na existenci a hospodaření společností v dané ekonomice. Je to právě dosažení oné flexibility a její užití pro (i) neustálé vnímání změn na trhu, (ii) reflexi těchto změn ve vývoji úspěšných produktů/služeb a (iii) jejich doručení na trh s co nejmenším nákladem, co určuje dlouhodobou úspěšnost firmy a potažmo její současnou hodnotu. To, jak společnost v minulosti vytvořila zajímavý produkt, který se trefil do poptávky, a dovedla ho levně vyprodukovat a realizovat velké marže je sice zajímavé, ale důležité je, jestli to dovede udělat znovu a znovu. A je důležité si uvědomit, že společnost může mít ten nepropracovanbější IT systém, systém sledování výkonnosti, může týdně měřit svůj ROIC, EVA, VaR..., ale to jí samo o sobě existenci nezaručí. A pokud tento konzervuje současný stav, je přítěží. Oním cimrmanovským dýcháním na teploměr se teplota v místnosti skutečně nezvýší.
Vědět, co by se mělo dělat nestačí, i když i to jě úspěch. Potíže při přechodu z onoho vědět na dělat odrážejí právě míru korporátní flexibility. Ta, jak ukazují příklady těch úspěšných, je téměř synonymem pro NEBYROKRATICKÉ, PLOCHÉ firemní struktury s MOTIVUJÍCÍM KOMPENZAČNÍM PLÁNEM NAPŘÍČ ORGANIZACÍ. Těžko lze např. čekat, že reakce společnosti na měnící se požadavky zákazníků bude rychlá a odpovídající, pokud prodejce, který tento nový trend vycítí, musí vyplnit dvacet nesmyslných formulářů a reportovat svůj názor několikrát arogantním nadřízeným s tím, že mu z této snahy tak jako tak nic nekouká.
Klíčem ke zvýšení flexibility je tak postupný celkový posun těžiště firemních aktivit, včetně některých druhů rozhodování, k zaměstnancům (DELEGOVÁNÍ PRAVOMOCÍ) - pro někoho možná až šokující koncept, kterému právě proto stojí za to se věnovat trochu více. Jak může dělník, sekretářka, skladník, řidič, atd., lépe o něčem rozhodovat, než někdo, kdo vystudoval ekonomii/management na nejméně jedné univerzitě, prošel prestižními konzultantskými firmami (a chce se dodat: "umí jedním tahem nakreslit schodiště i se zábradlím")? Je to zejména tím, že ač tito lidé možná nemají kompletní "big picture", svůj malý výsek činností dělají dnes a denně a znají ho do detailu - něco, co žádný vedoucí v jen trochu větší firmě nikdy znát nebude. Teze je ta, že tito lidé mají potenciál svým vedoucím dohromady říci 90 % toho, co potřebují k vedení podniku vědět. Příkladů je pro ty, kteří je chtějí vidět, dost a dost.
DELEGOVÁNÍ PRAVOMOCÍ, které zvyšuje jak efektivitu operací současných, tak reakční rychlost na změny, se přirozeně nedá udělat ze dne na den, bez školení, dalšího vzdělávání a v neposlední řadě bez udání jasného směru, kterým by se společnost měla ubírat.
Delegování pravomocí spolu s plochou firemní strukturou napomáhá SNÍŽENÍ VZÁJEMNÝCH VAZEB V PODNIKU, které téměř vždy představují významnou překážku pro rychlou a adekvátní reakci na změnu v prostředí - ať již je to vstup konkurenta, nová technologie výroby, posun v preferencích zákazníka, změna v jednání dodavatele, atd. Jednoduchost přitom samozřejmě není synonymem pro absenci vazeb (tj. chaos), jde o to získat maximální volnost pro parciální změnu bez toho, aby se musel modifikovat širší soubor aktivit. Nový způsob skladování/nový dodavatel bez toho, aby musela být modifikována struktura výroby; segmentace zákazníků a individualizace přístupu k nim bez toho, aby se musel měnit systém fakturace ...
Výše uvedené je přirozeně typickým zástupcem skupiny "lehce se říká, ale těžko udělá" a o každém tématu by se dalo říci mnohem více (to minimum, co zde je naznačeno, snad ale stačí na eliminaci nedorozumnění). Obtížnost získání potřebné flexibility také odráží to, že existuje relativně málo společností (i po zvážení M&A), které mají živostnost daleko za hranice několika málo produkčních cyklů. Jak bylo napsáno v úvodu - změní-li se prostředí, změní se organismy v něm pohybující se. A někdy je změna existující společnosti natolik těžká, že je efektivnější její zánik a vznik nové. To není výmyslem konzultačních firem, myslel si to už Darwin i Schumpeter.
Ještě něco k tématu od člověka, s kterým nemusíte souhlasit, ale stojí za to si ho poslechnot/přečíst - Jacka Welche:
1. There is only one way - the straight way; it sets the tone of the organisation.
2. Be open to the best of what everyone, everywhere, has to offer.
3. Transfer learning across your organisation.
4. Get the right people in the right jobs - it is more important than developing a strategy.
5. An informal atmosphere is a competitive advantage.
6. Make sure everybody counts and everybody knows they count.
7. Understand where real value is added and put your best people there.
8. Business has to be fun - celebrations energise and organisation.