HBR: Čtyři způsoby, jak efektivně ničit svoji firmu

Řada korporátních skandálů posledních let se dá považovat za příklady toho, jaké škody ve firmě napáchá rozšiřování kultury lží a podvodů. Ron Carucci na stránkách Harvard Business Review tvrdí, že sem patří i skandály firem jako Volkswagen a Wells Fargo. Podle jeho názoru jsou jejich příčinou systematické faktory, které ovlivňují to, zda jsou lidé v dané společnosti zvyklí mluvit pravdu, nebo naopak lhát a podvádět. Opírá se o vlastní výzkum, který potvrzuje, že rozhodující je v těchto případech vnitřní kultura dané organizace. 
 
Carucci tvrdí, že k problémům vedou zejména čtyři základní skupiny faktorů a první z nich souvisí s tím, jak je v souladu proklamovaná strategie a vize firmy na straně jedné a skutečnost, kterou vnímají zaměstnanci firmy, na straně druhé. Pokud lidé cítí, že priority se mění z týdne na týden, nikdo nechce přiznat problémy a neexistuje jasné vedení, jde o živnou půdu pro lži a podvádění. Carucci ale dodává, že i malé pozitivní změny v tomto případě přinášejí velké ovoce a i mírné zlepšení strategie a vize a jejich provázání s chodem společnosti vede ke znatelnému zlepšení kultury a vztahu k pravdomluvnosti. 

Druhá skupina problémů se dá nazvat nespravedlivým systémem odpovědnosti. Jeden z lidí, kteří byli v rámci výzkumu dotazování na vlastní pracovní prostředí, jej popsal slovy: „Vůbec nevím, proč se tak dřu. Můj nadřízený nemá ani ponětí, co dělám. Na konci roku jen vyplním formulář a on ho podepíše a pošle do oddělení lidských zdrojů.“ Carucci se domnívá, že právě takový systém podporuje v lidech skrývání všech chyb, které udělali, a nadhodnocování svých úspěchů. Čím nižší je vnímaná férovost uvnitř organizace, o to větší je ochota zaměstnanců sabotovat její chod neetickým chováním. 

Třetím bodem je slabý management firem a absence procesu, který by vedení společnosti nutil k diskusím nad vážnými a problematickými tématy. V takovém prostředí se pravda často zamete pod koberec, bují pomluvy a dohady. Meetingy jsou vnímány jako ztráta času. A čtvrtá skupina faktorů se točí kolem bariér kladených vzájemné spolupráci. Pokud namísto nich panuje vnitřní rivalita, dochází k fragmentaci společnosti, kde spolu soupeří jednotlivé divize a každá se snaží dokázat, že právě ona má pravdu. Každý, kdo stojí mimo tým, je vnímán jako nepřítel, se kterým je třeba bojovat. 

Popsané faktory jsou kumulativní povahy, živí se navzájem a všechny dohromady prudce zvyšují pravděpodobnost korporátní katastrofy. Carucci tvrdí, že vše lze ale změnit tím, že se vedení firmy zaměří právě na problematické oblasti a vytvoří kulturu, ve které se cení pravdomluvnost jak mezi zaměstnanci, tak vůči klientům. 

Zdroj: Harvard Business Review