Hledat v komentářích
Investiční doporučení
Výsledky společností - ČR
Výsledky společností - Svět
IPO, M&A
Týdenní přehledy
 

Detail - články
Dnešní síla je zítřejší slabost - co s tím?

Dnešní síla je zítřejší slabost - co s tím?

27.9.2005 13:26

Podnikatel - dobrodruh (nebo jejich malá skupina) uvěří své vizi, sežene (do značné míry svépomocí) finance a ostatní zdroje a rozjede projekt. Jeho společnost operuje většinou na základě neformálních vztahů jak mezi vedením, tak mezi zaměstnanci, vedení je schopno monitorovat příspěvek jednotlivých zaměstnanců k úspěchům a podle toho je odměňovat, všichni jsou zaměřeni na výsledek - tj. vně společnosti směrem na uspokojení zákazníka. Slaví se úspěch.

Jak ale společnost roste zvyšuje se zahledění se dovnitř organizace, vytváří se stále silnější a hustší síť škodlivých vazeb, roste byrokracie, politikaření, ztrácí se zaměření na trh, inovativnost, rychlost reakce. Signály trhu jsou ignorovány, natož aby byly přímo vyhledávány. Nelze nalézt přímou zodpovědnost za selhání (respektive selhání se zamete pod stůl), jednotlivá oddělení spolu nekomunikují, o spolupráci nemluvě.

Tolik bylo v krátkosti napsáno o nebezpečí zkostnantění v minulém článku. Externímu pozorovateli, který se dostane alespoň na čas do dění uvnitř takové společnosti, může připadat její stav do očí bijící a řešení jejích problémů jasné. Situace se ovšem dále zhoršuje, zejména pokud:

1. nehrozí žádné evidentní nebezpečí, které by jasně ohrožovalo samotnou existenci společnosti, respektive pozice a blahobyt těch, kdo o jejím chodu rozhodují. To samé platí, pokud je toto nebezpečí zakrýváno vedením, či bagatelizováno (však ono se to nějak vyřeší...)

2. díky neexistenci (neviditelnosti) ohrožení má společnosti dostatečný přístup ke zdrojům - zejména finančním a lidským. Jde tedy o neschopnost relevantních externích dodavatelů zdrojů (banky, investoři ...) prohlédnout nesoulad mezi vývojem na trhu a uvnitř společnosti.

3. společnost buď vůbec nesleduje svou výkonnost, nebo sleduje nerelevantní ukazatele, které pouze odvádějí pozornost od důležitých věcí (výborným příkladem je naprostá většina HR formulářů) a zejména pokud není nastaveno sledování tržních trendů, spokojenosti zákazníků ...

4. neexistuje nezávislý pohled na výkonnost společnosti - nezávislé a kompetentní představenstvo, dozorčí rada, externí konzultant ...

5. vedení sice rozpozná hrozbu, ale není ochotno/schopno přijmout a implementovat relevantní strategii.

Společným jmenovatelem většiny výše uvedených bodů je arogance lidí a firemní kultury (ať již založená na minulém úspěchu, velikosti a významu společnosti v ekonomice, či jiném) a jejich sebeuspokojení. Bez významného externího impulzu (většinou nové vedení a rady) se s takovou společností dá většinou málo co dělat; míra její ztráty životaschopnosti pak přímo definuje to, zda je nutno uplatnit razantní akci, či se zaměřit na na postupnou změnu. V terminologii země vycházejícího slunce jde o rozhodnutí Kaizen vs. Kaikaku (téma které zde již bylo prezentováno ale hodí se ho nyní ve stručnosti zopakovat).

Kaizen, postupné zlepšování procesů ve firmě, dává důraz na zaměření se na proces vs. zaměření se na výsledky (asi těžko uvěřitelné např. pro ty, kteří se upírají téměř výhradně ke čtvrtletním číslům obchodovaných společností). ZDOKONALUJ PROCES a výsledky se dostaví jako "vedlejší" produkt. Zdokonalení procesu je dosaženo i tím, že každá jeho NÁSLEDUJÍCÍ FÁZE PŘEDSTAVUJE ZÁKAZNÍKA FÁZE PŘEDEŠLÉ. Výzkum a vývoj je vnímán jako zákazník marketingu, prodej je zákazníkem výroby, výzkumu a průzkumu trhu, výroba je zákazníkem logistiky, apod. Na uvedeném základě je pak budován i systém odměňování. Tento přístup odbourává fakt, že lidem, kteří ve firmě vytvoří problém (montáž vadné součástky, špatně vyplněný formulář, špatná analýza trhu, špatně projektovaný výrobek, neefektivní způsob prodeje ...), tento většinou přímo neškodí - projeví se až dále v řetězci, či až u externího zákazníka. Ono "zaměření se na zákazníka" tak zde dostává trochu jinou dimenzi a není stokrát ohraným klišé; poskytuje efektivní myšlenkový rámec pro standardy uvnitř podniku.

Uvedené je možno vnímat jako VTAŽENÍ PODMÍNEK TRHU DOVNITŘ FIRMY (market - in proces). Pokud je tato filozofie ve firmě zažitá, změna na trhu (např. požadavek zákazníka na změnu produktu, rozšíření s ním spojených služeb, zlepšení konkurenčního produktu ...) tak hladce "projede" od externího zákazníka přes všechny relevantní útvary ve firmě (výzkum trhu, design nového produktu, služby, její produkce a prodej) s tím správným efektem - přizpůsobení se a vyhovění novým požadavkům zákazníka. Udržení/zlepšení kvality, zvýšení ROIC a hodnoty firmy je z tohoto pohledu skutečně "vedlejším produktem" onoho vyladění procesu.

Je tedy evidentní, že v kontextu úvodu tohoto článku nejde o nic jiného, než o to, vrátit se na začátek - do doby, kdy firma byla plně zaměřená na zákazníka a všichni v ní byli orientování tímto jedním směrem.

Ale - pokud má Kaizen šanci na úspěch, tak např. v ultrabyrokratických podnicích (tj. těch, o kterých mluvíme) přichází až po Kaikaku - radikální změně, která rychle mění systém a směr chodu organizace, či jejích součástí. S mírnou nadsázkou - není co dolaďovat, když většina je úplně špatně. Kaizen je o dlouhodobém zlepšování o desítkách procesů a věcí dělaných stále o něco lépe. Kaikaku je oproti němu extrémně rychlá a razantní - např. změna způsobu spolupráce výzkumu a vývoje s marketingem a výrobou provedená během měsíce, změna způsobu odměňování prodejních zástupců, atd. Není to ovšem synonymum pro bombastickou akci za každou cenu, která dělá pár týdnů vlny, zničí zbytky organizace a po ní potopa.

Přirozeně, že přesný návod na to, kdy Kaizen a kdy Kaikaku, neexistuje. I s maximálním využitím dat a analytického přístupu rozhodnutí do značné míry zůstává založeno na intuici. Uvedené ale indikuje, které chyby jsou při tomto rozhodování zbytečné. V hodnocení toho, nakolik pro danou společnost má cenu věnovat se Kaizen (přesněji - vždy má, jde o to kdy), je důležité uvědomit si i to, že všechny síly v existující byrokracii budou v případě jejího ohrožení (tj. změny) upřeny směrem k jejímu zachování. Z tohoto pohledu představuje Kaizen, se svým zaměřením na postupnou změnu, nebezpečí, protože jeho zpotvoření existující byrokracií je relativně lehké. Z nástroje pro zlepšení se pak stává nástroj konzervace současného stavu - nic výrazně neměnit, jedeme dál stejně, ono se časem zlepší.


Váš názor
Na tomto místě můžete zahájit diskusi. Zatím nebyl zadán žádný názor. Do diskuse mohou přispívat pouze přihlášení uživatelé (Přihlásit). Pokud nemáte účet, na který byste se mohli přihlásit, registrujte se zde.
Aktuální komentáře

Související komentáře
Nejčtenější zprávy dne
Nejčtenější zprávy týdne
Nejdiskutovanější zprávy týdne
Denní kalendář hlavních událostí
Nebyla nalezena žádná data