Potřebujeme hlavně Rembrandty...
The National Trust se stará o zachování kulturního dědictví Anglie. Nedávno tato organizace oznámila, že obraz holandského gentlemana vystavovaný v Buckland Abbey je autoportrét Rembrandta. Nyní se odhaduje, že jeho hodnota dosahuje 30 milionů liber. V době, kdy se ke mně tato informace dostala, jsem byl na návštěvě Eurostatu a zajímalo mě tedy, jak se takový objev podepíše na britském produktu. Bylo by jistě absurdní přičíst objevenou hodnotu na vrub The National Trust či HDP Velké Británie v roce 2014. Je jasné, že hodnotu vytvořil Rembrandt.
Možná, že by Eurostat měl změnit národní účty Holandska sedmnáctého století. Ty ale neexistovaly, protože první takový záznam vytvořil William Petty pro Anglii po roce 1660. A zmíněný autoportrét také neměl v roce 1635 hodnotu 30 milionů liber. Taková díla nebyla v té době moc ceněna. Tento malíř sice prodal některé své obrazy za slušné ceny, byl ale lepším malířem než podnikatelem. Zásluhy za hodnotu vytvořenou obrazy bychom tedy měli možná připsat generaci obchodníků, kteří z obrazů udělali vzácné předměty.
O Van Goghovi je známo, že byl absolutně neschopný získat během svého života nějakého patrona. Jeho díla jsou dnes i přesto oceňována na celkovou hodnotu dosahující miliard. Jde o zásluhu tohoto malíře, či za to může jeho švagrová Johanna Bonger, která se stala jeho úspěšnou propagátorkou? Může se zdát, že tyto otázky nemají valného významu, protože umění představuje jen malou část ekonomické aktivity. Ten samý princip se ale týká finančních služeb, které bezpochyby tvoří významnou část ekonomiky.
Finanční služby mají zajišťovat obchodování s cennými papíry, které jsou vydávány na základě nějaké ekonomické aktivity. Jaká část hodnoty je zde tvořena původní aktivitou, tedy tím, co dělali Rembrandt či třeba Steve Jobs? A jaká část hodnoty je vytvořena propagací této aktivity, tedy tím, co dělala Johanna Bonger či Morgan Stanley? A jakou hodnotu má to, že někdo hodnotu objeví, jako to činí The National Trust či Warren Buffett? Mám takový pocit a předpokládám, že nejsem ani zdaleka sám, že dealery a jejich služby potřebujeme. Nejvíce je nám ale zapotřebí dalších Rembrandtů.
... introverty...
Jsem introvert, a proto se mi líbila kniha od Susan Cain „Quiet“. Její základní premisou je fakt, že západní kultura příliš upřednostňuje extroverty a naopak nevyužívá potenciál introvertů. Ti mají raději méně stimulace a tichou koncentraci. Radši více posloucháme, než mluvíme. Než něco řekneme, přemýšlíme o tom. Zaměřujeme se na vztahy, na podstatu věcí kolem nás. Extroverti se zaměřují spíše na události a jevy samotné.
Podle mne nebudou nejlepší lidi v marketingu zítřka extroverti, ale jejich protějšky. Marketing potřebuje více introvertů, tedy lidí, kteří budou více poslouchat, než mluvit. Také nebudou budovat tolik vztahů, ale vztahy již vytvořené budou hlubší. Tento vývoj bude tažen třemi fundamentálními trendy:
Spotřebitel bude mít na trhu stále silnější postavení a schopnost naslouchat mu se tak stane velmi ceněným aktivem. Spotřebitelé mají k dispozici stále více produktů, značek a prodejen. Ceny jsou transparentnější a díky sociálním sítím je stále jednodušší stěžovat si a hovořit se společnostmi. Nielsen odhaduje, že asi polovina amerických spotřebitelů k tomu používá sociální sítě. To, jak firmy reagují, je stále důležitější. V roce 2010 proběhla studie toho, jak introverti a extroverti reagují na podněty svých zaměstnanců. Introverti si vedli mnohem lépe, jejich společnosti měly o 14 % vyšší zisky a o 28 % vyšší produktivitu. Ve světě, kde spotřebitelé mají stále větší slovo, bude mít marketing introvertů navrch.
Reklama se také bude posouvat od monologu k dialogu. Introverti jsou přitom zvyklí naslouchat více než extroverti a je tak pravděpodobné, že právě oni budou hledat více inspirace u zákazníků. A nakonec tu je vliv superspotřebitelů. Jde o 10 % nejaktivnějších zákazníků, kteří mohou generovat až 50 % zisků v daném segmentu. Jejich důležitost poroste a oni budou rozhodovat o tom, která značka padne a která zvítězí. Superspotřebitelé byli důležití vždy, dnes je ale mnohem jednodušší je najít. A to vytváří možnost hlubší komunikace s těmito klíčovými zákazníky. Tedy opět něco, v čem jsou lepší introverti. Až čas ukáže, zda mám pravdu. Stále více si ale uvědomuji, že ti nejlepší lidé z marketingu, se kterými jsem pracoval, byli introverti. To neznamená, že extroverti jimi být nemohou. Doufám však, že marketingová oddělení budou stále více otevřenější těm prvním.
... a schopnost nechat se kritizovat
Kritiku nemá rád nikdo. Může ale představovat příležitost pro demonstraci vzácné vlastnosti, kterou je schopnost vzít dobře i negativní hodnocení. Tato dovednost vyžaduje trénink, skromnost a velkou dávku sebereflexe. Schopnost poučit se z kritiky ale zvyšuje naši kreativitu a umožňuje volný tok komunikace. Zkrocení našich emocionálních reakcí může být někdy hodně těžké. Platí to zejména v situacích, kdy jsme kritikou úplně překvapeni a ovládá nás záplava adrenalinu a panika. Manažeři obvykle tvrdí, že s negativním hodnocením lidé nemají velké zkušenosti. Obvykle je preferováno hodnocení pozitivní, u kterého se předpokládá, že má na zaměstnance větší vliv. Tvrdí to průzkum mezi 803 zaměstnavateli z roku 2013, kterou provedla Society fór Humna Ressource Management.
Pokud jsme kritizováni, je těžké udržet nad sebou kontrolu. Vše může skončit v slzách. Jestliže cítíme, že situaci nezvládáme, je dobré požádat, abychom na kritiku mohli reagovat až následující den. Radí to Brad Karb z JB Training Solutions. Je možné říci například: „Děkuji za vaše hodnocení, ale rád bych si ho promyslel.“ Douglas Stone z Harvard Law School zmiňuje tři důvody, kvůli kterým na kritiku reagujeme špatně: Může se nám zdát nefér, můžeme mít negativní pocity vůči osobě, která nás kritizuje, nebo se nám může zdát, že kritika útočí na naši osobní identitu a pocit bezpečí.
Stone vzpomíná na to, jak s kolegyní odevzdali zprávu klientovi, který ji hodil na stůl a začal na ně křičet, že jde jen o samé „kraviny“. Stone si podle svých slov jen pomyslel: „Tak to se nevyvíjí dobře.“ Kolegyně se ale otočila na klienta a zeptala se ho: „Když hovoříte o kravinách, co máte přesně na mysli?“ Tato otázka pak stála na začátku přínosné dvouhodinové diskuse. Otázky s „co“ obvykle přinášejí velký užitek, jako například: „Co můžete zmínit jako důkaz?“ Naopak otázky s „proč“ budí často jen nelibost a další problémy.
Mimořádnou pozornost si zaslouží situace, kdy jsme kritizováni před více lidmi. Nedělejme scény, je lepší jen přikývnout a usmát se, radí Brad Karsh. Později si promluvte o kritice samotné a dejte najevo, že nesouhlasíte s tím, abyste byli kritizováni před ostatními. Lidé jsou přitom méně defenzivní, pokud dostávají zpětnou vazbu častěji. A Garrett Miller, který pracuje jako konzultant, k tomu dodává: „Každé hodnocení má v sobě něco pravdivého. I když se to týká třeba toho, jak jiní přemýšlí. Předtím, než nad tím mávneme rukou, měli bychom se zeptat, co je na tomto hodnocení skutečně hodnotného.“
Zdroj: FT, Eddie Yoon/HBR a WSJ