Už před pandemií probíhaly rychlé technologické změny, rostla politická nestabilita a celková nejistota. Píše to Harvard Business Review s tím, že řada firem už na počátku roku 2020 čelila takové nejistotě, že omezovala investice do inovací a místo toho se zaměřovala na zvyšování efektivity. Jinak řečeno, tyto společnosti „dávaly přednost současnosti před budoucností“. A nyní se tato „tyranie současnosti“ ještě prohloubila.
HBR zmiňuje, že ve snaze o vypořádání se s nejistotou se nejčastěji používá práce s různými scénáři. Tyto scénáře se tvoří na základě odhadu klíčových faktorů ovlivňujících další vývoj a pak predikce jejich možného vývoje. Tento přístup používá mnoho společností a HBR v této souvislosti připomíná rozdíl mezi rizikem a nejistotou tak, jak jej chápal ekonom Frank Knight: Zatímco u rizika je možné pracovat s pravděpodobnostmi různých scénářů, u nejistoty ne. Zde totiž nemáme k dispozici nic, čeho se při odhadech pravděpodobnosti chytit. A ani nemusíme být schopni odhadnout všechny možné situace, které mohou nastat.
Knight tvrdil, že manažeři s dobrým úsudkem jsou schopni nastavit kurz i bez toho, že se nemají čeho chytit. Ekonom ale neměl představu o tom, odkud se tento úsudek bere. V této souvislosti tak hovořil o záhadě. Pokud bychom předpokládali, že tento úsudek stojí na zkušenostech, pak uvedený pohled neodpovídá tomu, že nejisté situace jsou z definice situace nové, které není k čemu vztáhnout, a tudíž by zde zkušenosti neměly hrát velkou roli.
HBR následně píše o matematikovi Hermanu Kahnovi, který po druhé světové válce pomáhal nastavit obrannou strategii Spojených států. Pochopil, že jaderné zbraně v rukou této země a Sovětského svazu vytvářejí úplně novou situaci s ohromnou nejistotou. Jeho práci a myšlenky pak v době ropné krize použila společnost , která pracovala s řadou scénářů a podle HBR byla díky tomuto přístupu schopná z krize vyjít lépe než její konkurence.
HBR pokračuje s tím, že většina z nás uvažuje o času lineárně, ale vytváření scénářů by mělo stát na nelineárním základě. Mělo by začít se současnými trendy a pak se vzdálenější budoucností, kterou by tyto trendy mohly tvořit. Následně by měly přijít detailnější úvahy o tom, co se bude dít v mezičase. Na základě toho všeho by měla být nastavena strategie. „V tomto modelu uvažování se neustále točíme dokola a prohlubujeme zpětnou vazbu mezi současností a budoucností,“ píše HBR.
Takový způsob uvažování sebou nese pochopení toho, že na budoucnost je nutno reagovat již nyní. A tvorba scénářů by se měla držet základních pravidel: Za prvé, měli by se na ní podílet všichni relevantní lidé, kteří budou nutně přicházet z různých částí firmy. Za druhé, jsou identifikovány hlavní faktory, které budou tvořit budoucnost. Za třetí, jsou vytvořeny vize budoucnosti, a to i takové, které se dramaticky odlišují. Za čtvrté, přichází tvorba strategií, které této budoucnosti odpovídají. Za páté, strategie jsou implementovány (podle HBR je tento bod často ten nejproblematičtější). A za šesté, celý proces je používán soustavně tak, aby si lidé zvykli, že je nutné mít pohled neustále upřený do budoucnosti a zároveň ji reflektovat v přítomnosti.
„Současná pandemie ukazuje, že vstupní předpoklady se mění rychle a nepredikovatelně. Příprava na budoucnost tak vyžaduje neustálé přehodnocování,“ píše HBR. Je tak důležité, aby strategické plánování bylo ve společnosti pevně „institucionalizováno“. „Organizace se na budoucnost připravují, ale také ji tvoří. V dobách nejistoty nacházíme velký podnikatelský potenciál... Přesně v takových časech a ne v době klidné leží skutečné příležitosti,“ uzavírá HBR s tím, že „je třeba síly, aby bylo možné se vymanit z tyranie současnosti a investovat do představivosti“.
Zdroj: HBR