Dnešek se stal po 12 letech posledním dnem pro jednoho z výkonných ředitelů Grega Smithe ve firmě. Důvody k jeho rozhodnutí, zahrnující posun vnitrofiremní kultury a vývoj vztahů mezi bankou a klienty, otiskl v New York Times. Nechme prostor jeho slovům, nabízejícím pohled ne víc než jedněch jeho očí pod pokličku klíčové investiční banky světa, také jejímu oficiálnímu prohlášení a chceme-li, vlastní nedotčené úvaze. Chcete-li raději anglický originál, než volný český překlad, koukněte sem.
Jsem přesvědčen, že jsem zde pracoval dost dlouho na to, abych pochopil vývoj firemní kultury, lidí a jejich identity. Musím říci, že prostředí je nyní nejvíce toxické a destruktivní, jaké jsem zde kdy zažil, začíná svou „zpověď“ Smith a pokračuje:
Abych vysvětlil problém co nejjednodušeji, zájmy klientů se dostávají stále více do pozadí na cestách, jakými firma pracuje a jak přemýšlí nad vyděláváním peněz. je jednou z celosvětově nejvýznamnějších investičních bank a příliš pevnou součástí globálních financí na to, aby se takto mohla chovat. Posunula se příliš od doby, kdy jsem do ní vkročil a to směrem, který není nadále konsistentní s mým smýšlením.
Pro nezúčastněnou skeptickou veřejnost to může být překvapivé, ale kultura byla vždy velmi živou součástí úspěchu . Točila se kolem týmové práce, integrity, dělání věcí směrem, který je správný pro klienta. Kultura byla onou šťávou, která dodávala místu onu skvělost a umožňovala mu po 143 let budovat a těžit z důvěry klientů. To místo nebylo jen o vydělávání peněz, to neudrží firmu pohromadě tak dlouho. Bylo to o hrdosti, víře ve firmu. Když se dívám dnes, nevidím téměř nic z toho, co mě nutilo s radostí pracovat pro tuto firmu po tolik let. Už nemám onu pýchu či hrdost, nemám ani onu víru či důvěru.
Nebylo tomu tak vždy. Po více než dekádu jsem vedl pohovory s kandidáty a vybíral průměrně jednoho z deseti. V roce 2006 jsem vedl letní program pro 80 studentů, kteří prošli sítem tisíců, kteří o tu šanci usilovali. Čas odejít nastal ve chvíli, kdy jsem se nemohl nadále dívat těm studentům do očí a tvrdit jim, že GS je to nejlepší místo, kde mohou pracovat.
Až se budou psát knihy o historii , měly by postihnout, že nynější CEO Lloyd C. Blankfein a prezident Gary D. Cohn ztratili firemní kulturu ze svého zřetele. Jsem hluboce přesvědčen, že ústup firemního kreditu je tou nejvážnější hrozbou pro dlouhodobé přežití .
Po dobu mé kariéry jsem měl příležitost být poradcem dvěma největším hedgeovým fondům na světě, pěti největším asset manažerům v USA, třem nejvíce prominentním vládním fondům středního Východu a Asie. Moji klienti měli aktiva přesahující bilion dolarů. Vždy jsem dbal, abych svým klientům radil to, co jsem pro ně považoval za správné, byť to v tu chvíli znamenalo méně peněž pro firmu. Tento pohled je v stále více nepopulární. Další důvod, proč jít.
Jak jsme se sem dostali? Firma se změnila ve svém pohledu na leadership. Musí být o idejích, dávání příkladu ostatním, jití správnou cestou. Dnes je tomu tak, že když vyděláváte dost peněz firmě (a nejste vysloveně vrah), budete oslavováni.
Jaké jsou rychlé cesty stát se lídrem? Přesvědčit klienty, aby investovali do akcií a dalších produktů, kterých se snažíme zbavit, protože nemají moc potenciálu k růstu. Další cestou je nutit klienty, z nichž část je pro to kompetentní a část není, k investicím do toho, co přinese největší potenciální zisk firmě. Klidně mě nazvěte staromódním, ale já neprodávám klientům produkt, který po ně považuji za špatný. No a za třetí, obchodujte nelikvidní a nejlépe neprůhledný produkt. Dnes mnoho z takových lídrů má 0 % na stupnici původní kultury . Byl jsem součástí schůzek nad deriváty, kde nepadla ani minutová debata nad tím, v čem mohou pomoci klientům. Byly čistě o tom, jak z nich dostat co možná nejvíce peněz. Činí mi problém, jakým způsobem dnes bezohlední lidé přemýšlí, jak lze ještě podojit klienty. V posledních 12 měsících jsem zažil pět různých výkonných ředitelů skrze interní emaily hovořit o svých klientech jako o maňáscích, loutkách. Dokonce po SEC, po Fabulous Fab, Abacus, Carl Levin, … Nevím o žádném přímo nelegálním chování, ale chceme hrnout lidem pod pozlátkem lukrativní investice ty komplikované produkty, které nejsou nejjednodušší a nepřímější investicí, odpovídající cíli klienta? Ano, jistě. Reálně, každý den.
Jestliže nemáte důvěru klientů, přestanou s Vámi obchodovat bez ohledu na to, jak inteligentní jste. Běžnou otázkou, kterou dostávám dnes k derivátům od juniorských analytiků je ta, kolik jejich cestou z našich klientů můžeme vytěžit. Drtí mne pokaždé, když to slyším, protože to odráží, co se učí od svých lídrů o tom, jak se my, GS, chováme. Teď si to představme o deset let později. Nemusíte být jaderný fyzik, abyste si dokázali představit toho junior analytika, jak sedí v rohu místnosti a poslouchá hovory o loutkách.
Když jsem byl analytikem první rok, snažil jsem se pochopit vazby, deriváty, porozumět financím, motivaci klientů. Tomu, co považují za úspěch, jak si jej definují, co jim pomáhá. Mé nejúspěšnější momenty v životě – vedle Stanfordu či bronzové medaile ve stolním tenise – přišly po tvrdém úsilí bez zkratek. Dnešní je příliš o zkratkách a málo o úsilí. To se mi prostě už nezdá správné.
Doufám, že tyto řádky budou probuzením pro vedení . Pro to, aby do centra svého zájmu vrátilo klienta. Bez něj nevyděláte víc peněz. Ve skutečnosti bez něj nebudete existovat. Zbavte se těch, kdo prošli morálním bankrotem a to bez ohledu na to, kolik teď vydělávají firmě. Vraťte do firmy firemní kulturu tak, aby v ní lidé chtěli pracovat. Na lidech, kteří se soustředí jen a pouze na vydělávání peněz, firma nepřežije, o mnoho déle ani důvěra klientů.
Greg Smith, do dneška výkonný ředitel pro obchodování s akciovými deriváty v Evropě, na středním Východě a v Africe.
Prohlášení : Nesouhlasíme s prezentovaným pohledem, který podle nás neodráží, jak funguje naše podnikání. Náš pohled je ten, že úspěšní můžeme být jen tehdy, pokud jsou úspěšní naši klienti. Tato fundamentální pravda leží v našich srdcích a podle ní konáme.
(Zdroj: NYT, CNBC, Goldman Sachs)