Představte si, že byste se stali členem rady rozhodující o stavbě nějakého megaprojektu. Cíl by byl jednoduchý: Postavit ho za rozumnou dobu a za rozumné peníze. Co by v takovém případě sloužilo jako indikátor, že se věci nevyvíjejí tímto směrem? Podle ekonoma Tima Taylora může odpověď na takovou otázku poskytnout nová studie, kterou zpracoval Bent Flyvbjerg a která byla zveřejněna v Harvard Business Review.
Flyvbjerg zjednodušeně řečeno tvrdí, že náklady megaprojektu snižuje, jestliže jsou použity standardizované metody, které lze rychle aplikovat v různém prostředí. „Pokud někdo začne tvrdit, že projekt vyžaduje práci nějakého slavného architekta, který přijde s nějakým novým řešením, zpozorněte. To samé platí, pokud někdo volá po nějakém umělci, který by měl přijít s originální výzdobou,“ píše ekonom. Obecně je podle něj třeba mít se na pozoru pokaždé, když je vyžadováno specifické a unikátní řešení.
Projekt je naopak lepší navrhnout tak, aby šel implementovat v jasně rozdělených částech, kdy každá využije dostupné a vyzkoušené technologie. Příkladem toho, „jak se to má dělat,“ je pak podle ekonoma třeba stavba metra v Madridu. Ze jeho rozšíření byl zodpovědný Manuel Melis Maynar, který čelil tomu, že podobná stavba obvykle trvá minimálně deset let a pokud se objeví komplikace, klidně i dvacet let, jako tomu bylo třeba v Londýně. Maynar ale i přesto dokázal rozšířit madridské metro během čtyř let a podle ekonoma díky tomu, že se držel tří jednoduchých pravidel:
Za prvé, žádné monumenty. Tedy žádné speciální architektonické prvky, žádné odlišné stanice, tak, jako tomu je třeba v Moskvě či Stockholmu. Snaha o originalitu je notorickým zdrojem zpoždění a růstu nákladů, takže v Madridu byly použity standardizované moduly s opakujícími se pracovními postupy.
Za druhé, žádné nové technologie. Zatímco jinde se při budování metra chlubí tím, že přišli s nejnovějším systémem signalizace, samořídících vlaků či něčeho podobného, v Madridu k ničemu takovému nedošlo. Vývoj produktu je totiž velmi rizikový a v Madridu nic takového nechtěli. Jen existující dobře vyzkoušené technologie.
Za třetí, využít rychlost. V Madridu chápali, že čím déle se projekt staví, o to více problémů může vzniknout. Při vrtání tunelů se tak obvykle používají dvě vrtné soupravy, ale v tomto městě jich v jednu chvíli pracovalo i šest, a to na základě výpočtů optimální délky tunelu, který jedna souprava vyhloubí. Nakonec se ještě ukázalo, že jednotlivé týmy mezi sebou soupeřily, což dále zkracovalo délku času potřebného pro vrtání tunelu. A management projektu také mohl porovnávat výkony jednotlivých týmů, studovat rozdíly v jejich práci a implementovat praxi těch nejlepších jinde.
Snaha o největší rychlost může vyvolávat otázky ohledně kvality, ale Flyvberg tvrdí, že kvalita trpí zejména kvůli snaze o originální řešení, implementaci nových technologií a podobně. A pokud srovnáme prostorné a vzdušné stanice metra v Madridu s „katakombami Londýna nebo New Yorku“ a dodáme, že v Madridu bylo metro postaveno za poloviční náklad a s dvojnásobnou rychlostí ve srovnání s obvyklým standardem, hovoří to samo za sebe.
Zdroj: The Conversable Economist, HBR
Foto: https://www.metromadrid.es/