Zatímco u vyšších manažerských pozic je, zejména ve vyspělých zemích, běžné, že část jejich odměny je variabilní a je navázána na některou z proměnných sledujících výsledky společnosti, u nižšího managementu, a zejména zaměstnanců, je toto jevem spíše ojedinělým. A zatímco u managementu je poměrně široce akceptováno, že na to, aby pracoval na 100 %, je nutno mu dát na výkonnost navázané bonusy, u zaměstnanců je vztah "fixní plat za očekávaný 100% výkon" brán jako přirozený. Zdůrazňuji, že toto není kritika toho prvního, ale naznačení rezerv u toho druhého - když se dá u jedněch lidí předpokládat vyšší výkon, podělí-li se se s nimi o něj společnost, proč je tato možnost u jiných ignorována. Navázání odměn i u běžných zaměstnanců na výkony a produktivitu přitom, jestliže je správně provedeno, nemůže způsobit firmě znatelnější ztrátu. Zatímco v tom nejhorším případě (nulové zvýšení produktivity, efektivity a následně ROIC/WACC) je realizován pouze náklad zavedení systému do praxe, v každém jiném případě jsou realizována pozitiva. Ta jsou evidentní jak na straně přímého zvyšování produktivity, tak na straně obecně lepší firemní kultury (která se dlouhodobě projevuje ve výsledcích firmy).
Překážky úspěšného zavedení tohoto systému lze nalézt na následujících úrovních:
(i) mentální odmítnutí systému, či jeho neznalost vrcholovým managementem z důvodů arogance, ignorance, pohodlnosti, strachu před něčím novým, apod.
(ii) uznání potenciálu systému, ale nedostatek zdrojů na zavedení - tj. zejména know how a čas na praktickou aplikaci a ladění.
(iii) typ a používané technologie produkce/služeb, které poskytují minimální prostor pro zvýšení produktivity zavedením systému
Pokud padne rozhodnutí systém implementovat, naráží toto na podobné problémy, jako je tomu u navázání odměn vrcholového managemetu na výkony firmy. Princip je u obou jednoduchý - nalézt a sledovat u každého (skupiny) relevantní měřítko výkonu a určit, jak se bude odvíjet variabilní část odměny v závislosti na změně této proměnné. Na nehrubší úrovni jde o proměnné typu mzdové náklady/tržby (problém poměru inflace mezd a výstupních cen, konflikt stávajících a propuštěných zaměstnanců, zvýšení produktivity zvýšením podílu strojů na produkčním procesu), přidaná hodnota na tržbách, apod. V mnoha případech je ale nutno vytvořit detailnější, na reálné produktivitě založená měřítka - reálný výstup (kusy, počet obsloužených zákazníků, přepravených jednotek, apod.). Výjimkou nejsou ani systémy odměn za návrhy za zlepšení (tj. netýkající se přímo produktivit daného zaměstnance). To pak přirozeně představuje nutnost sofistikovanějšího a důslednějšího sledování produktivity - faktor, který ovšem firmě pomůže i bez následného navázání odměn zaměstnanců na produktivitu. Vše je tedy samozřejmě jednodušší, pokud již jsou ve společnosti implementovány systémy sledování výkonů, např. na bázi modelů návratnosti kapitálu, přidané ekonomické hodnoty, balanced scorecard, apod.
Zatímco princip je jednoduchý a o jeho atraktivním cost/benefit poměru není pochyb, praktický vývoj a aplikace systému podílu na ziscích (ne ve smyslu účetním ale ve smyslu zisku z implementace) je složitější. Přesto by neměla způsobit jeho zavrhnutí tak, jako by některé nepřístojnosti v manažerských odměnách neměly zamezit snahám o motivaci vedení přes bonusy apod.