Chce-li společnost přežít, musí se měnit - nové výrobkové řady, jiný přístup k zákazníkům a jejich segmentace, nový výrobní postup, změna dodavatele, změna způsobu distribuce, atd. Čím rychleji se trh mění, tím flexibilnější musí být firmy na něm; to ne díky "working harder", které má své limity, ale díky "working smarter", které tyto nemá - vždy je co zlepšovat. Nebyrokratické, ploché firemní struktury, motivující kompenzační plán v celé organizaci, delegování pravomocí a minimum vzájemných vnitropodnikových vazeb jsou hlavními faktory určujícími onu flexibilitu.
Realizovat změnu ale i v těch nejméně rigidních organizacích bude určitým oříškem. Samotná změna, pokud má být úspěšná a je jen trochu významná z hlediska toho, jak firma doposud fungovala, musí následovat až po:
1. Identifikování KLÍČOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ a definice jejich POŽADAVKŮ A POTŘEB,
2. Identifikování KLÍČOVÝCH PROCESŮ, které přidávají HODNOTU,
3. Výkonnost vztažená k výše uvedenému je smysluplně MĚŘENA.
Výběr priorit - oblastí s největší naléhavostí na změnu a výběr řešení problému (založený maximálně na datech a minimálně na pocitech) jsou pak přirozeným pokračováním uvedených bodů.
Kdo sleduje korporátní příběhy, asi zaznamenal, že úspěšnost při implementaci změny vzrůstá s tím, nakolik:
1. Byla jasně a jednoduše formulována smysluplná VIZE a tato byla dostatečně komunikována v celé organizaci. Tj. ne obecné řeči o spokojenosti zákazníka, produktivitě, vedoucím postavení v oboru, apod., ale směr, podle kterého je možno hodnotit jednotlivé návrhy na změny v organizaci, který funguje jako jednoduchý, ale mocný koordinační nástroj a který je možno převést do několika měřitelných proměnných.
2. Se podařilo získat MOMENTUM vyvoláním naléhavosti a získáním vlivných lidí v organizaci pro daný projekt a nakolik se podařilo toto momentum umocňovat využitím dosažených krátkodobých výsledků.
Konečným měřítkem úspěšnosti projektů zaměřených na změnu v organizaci je to, nakolik se tento dostal pod kůži všem ve firmě. Jinak řečeno, nakolik byl obtisknut ve firemní kultuře, a tudíž nakolik již vlastně nejde o změnu, ale o stálý proces. V případě, že tato změna byla založena na dobré analýze zákazníků a hlavních procesů ve firmě a je v souladu s doboru vizí, tato se po jejím obtisku do firemní kultury stává dlouhodobější konkurenční výhodou - jediným faktorem, který pomůže společnosti zůstat naživu a pokrýt své náklady kapitálu. Příklady - GE (Immeltova éra), Motorola, Nissan, Xerox.