Na banku se nyní upírá intenzivní pozornost a ta se zaměřuje zejména na vnitřní kulturu této instituce. Právě ta totiž vedla k tomu, že její zaměstnanci vytvořili více než dva miliony falešných účtů. Bývalí zaměstnanci v této souvislosti hovoří o kultuře denního zastrašování ze strany managementu společnosti. Jeho cílem bylo dosáhnout extrémně ambiciózních prodejních cílů a cesta k nim vedla i přes porušování platných zákonů. Banka od vypuknutí skandálu propustila 5 300 zaměstnanců a úplně upustila od svých retailových cílů. Je ale stále vyšetřována federálními autoritami.
Wells Fargo si na dno ještě nesáhla, vyšetřování ukazuje na řadu dalších problematických oblastí v její vnitřní kultuře. Výpovědi jejího ředitele Johna Stumpfa i můj výzkum týkající se kultury panující uvnitř velkých bank ukazují, že jejich vedení nemá ani zdaleka přehled o všech důležitých věcech a zaměstnanci jej zároveň často nemohou informovat o potenciálních problémech. V případě této banky byly pokusy o varování opakované a jasné, ale vrcholový management reagoval velmi pomalu.
Stumpf ve své výpovědi uvedl, že vedení firmy se o problému dozvědělo v roce 2011, intenzivně se o něm diskutovalo až v letech 2013 a 2014. Tedy v době, kdy již o něm začala hovořit média. Po roce 2011 bylo kvůli nepatřičným praktikám propuštěno ročně asi 1 000 zaměstnanců, ale vedení firmy se jim začalo aktivně věnovat až v roce 2015. Stumpf tvrdí, že on sám se o věci dozvěděl v roce 2013 poté, co se ukázalo, že pokusy o nápravu v rámci daného oddělení nefungují a počet falešných účtů dále roste. Až v roce 2015 ale najal konzultanty, aby zjistili plný rozsah problému.
Proč vedení firmy reagovalo tak pomalu? Stumpfova výpověď naznačuje, že vedení odmítalo uvěřit, že jde o systematický problém daný samotnou kulturou společnosti. Banka byla založena v roce 1852 a bývala považována za značku spojenou s jednoduchostí a přímostí prvních pionýrů směřujících na Západ. se po finanční krizi záměrně držela stranou dalších velkých bank na Wall Street a hovořila o vnitřní kultuře založené na starosti o druhé. Veřejnost jí uvěřila a značka patřila mezi nejdůvěryhodnější u společností podobné velikosti. Jednotliví členové vedení banky pro ni obvykle pracovali několik desetiletí a drželi se názoru, že podvody jsou jen izolovaným problémem a ne systematickým jevem. Byli slepí jak vůči klientům, tak vůči vlastním zaměstnancům.
Stumpf tvrdí, že vedení banky zpočátku nenapadlo, že klientům mohou být za falešné účty účtovány poplatky. Když mu to došlo, začalo v roce 2015 aktivně jednat. Podobná prohlášení ale naznačují, že problém byl pouze monetární: Neprávem vymáhané poplatky. Vedení banky se tedy domnívalo, že když její zaměstnanci dostali z klientů podvodem řadu informací, nešlo o dostatečně vážnou věc na to, aby jednalo razantnějším způsobem. Stumpf i dnes vehementně odmítá kritiku vnitřní kultury své banky. Podle něj jde o problém několika oddělení v provozní oblasti. Zřejmě nechápe, že právě provoz je s kulturou úzce spjat. Včetně víry, že úspěšný manažer musí agresivně tlačit své zaměstnance do těžko splnitelných cílů.
Podobná slepota vrcholového vedení společnosti a slepá víra v její vnitřní kulturu obvykle znamená i to, že k vedení se nikdy nedostanou vážná varování. I v případě se ukazuje, že vedení ignorovalo zaměstnance, kteří hovořili o svých obavách, nebo je dokonce propustilo. Několik z nich ztratilo zaměstnání ihned poté, co informovali oddělení vnitřní kontroly o nezákonném chování jiných. O něm byl údajně e-mailem informován i Stumpf a také vznikla petice za snížení agresivních prodejních cílů, kterou podepsalo 5 000 zaměstnanců.
Regulátoři kladou po finanční krizi velký důraz na vytváření zdravé vnitřní kultury ve velkých finančních institucích. To mimo jiné znamená, že lidé hovořící o problémech by měli být vyslyšeni a neměli by mít strach z trestu. Banka ale vytvořila přesně opačné prostředí, v němž mají zaměstnanci strach na problémy upozornit.
Autorkou je Susan M. Ochs.
Zdroj: Harvard Business Review