Nejsou to jen starší lidé, kdo se až příliš snaží držet krok s dobou a mládím. Dlouho zavedené firmy také. Jen se podívejte na (P&G), jednu z největších firem na spotřební zboží, která letos zažádala u amerického patentového úřadu o obchodní značky LOL, NBD, WTF a FML, tedy zkratky, které se běžně používají v textových zprávách a na sociálních médiích. Pokud uspěje, plánuje tato 181 let stará firma použít tyto fráze k prodeji mýdel, čistidel a osvěžovačů vzduchu mladým. Tento patentový krok je tak snahou zůstat pořád v kurzu. Značí dychtivost této firmy nalákat spotřebitele z řad mileniálů.
Pro mnoho firem jsou mileniálové záhadou. KMPG, poradenská společnost, tvrdí, že skoro polovina neví, jak se ti, kteří se narodili mezi lety 1980 a 2000, liší od jejich starších protějšků. Může to být i tím, že se tyto rozdíly nafukují. Podle agentury na průzkum veřejného mínění Ipsos-MORI jsou mileniálové „nejpečlivěji popsanou skupinou, kterou jsme kdy viděli“. Spousta tvrzení o nich je zjednodušená nebo mylná. Například se často říká, že ignorují konvenční reklamy, ale ve skutečnosti je marketing slušně ovlivňuje.
Pod těmito falešnými dojmy se není proč divit, že je firmy někdy chápou špatně. V únoru americký pivovar MillerCoors přišel s Two Hats, lehkým ovocným pivem, které podle tohoto pivovaru mělo sedět chuti i peněženkám mileniálů (motto: „Dobré, levné pivo. Počkat, co?“). Spotřebitelé nic, pivo se stáhlo z regálů po 6 měsících. Ale některé stereotypy o mileniálech mají reálné kořeny. Firmy zjišťují, že tři prodejní přístupy skutečně fungují: transparentnost, zážitky a flexibilita.
Tři přístupy, jak se zalíbit mileniálům
Co se týče prvního z nich, tak tady vedou mladé značky. Například Everlane, online výrobce oblečení ze San Francisca, vede na poli oblečení. Jakou součást své filosofie „radikální transparentnosti“ předkládá podmínky, za kterých je každý kus oblečení vyrobený a kolik zisku generuje.
Některé velké společnosti podnikly radikální změny. ConAgra, americký gigant s jídlem, zjednodušil své recepty a odstranil všechny umělé přísady z mnohých ze svých pochutin i hotových jídel. Po letech klesajících tržeb znovu roste. A mileniálové tvoří 80 % přírůstku jeho zákazníků. „Získat tyto lidi je pro rostoucí značku naprosto zásadní,“ říká Bob Nolan, vice-prezident pro vhledy a analýzy u ConAgra.
Dávat přednost zážitkům před věcmi na mileniály také sedí. Online platformy jako Airbnb vydělávají na vkusu mladých, a to se týká okázalých dovolených, stravování v restauracích a „instagramovatelných“ aktivit. Ale platí to i pro některé tradiční firmy. V roce 2016 banka Chase vydala Sapphire Reserve, prémiovou kreditní kartu, která nabízí štědré odměny při utrácení za cestování a jídlo v restauracích. Tento produkt za 450 dolarů ročně, vnucovaný jako „karta na kumulování zážitků“, se stal hitem mezi bohatými mileniály, kteří tvoří více než polovinu držitelů karet.
Mladší spotřebitelé jsou také více zadlužení a mají méně aktiv i pracovního zabezpečení než předchozí generace. V tomto ohledu na flexibilitě záleží. Ally Bank, pobočka Ally Financial, bývalé finanční pobočky , například neúčtuje svým zákazníkům za běžný účet žádný poplatek, ani po nich nechce, aby drželi minimální bilanci. To jí zajistilo loajalitu mileniálů.
Obchodní modely se předělávají tak, aby seděly mileniálům, kteří mají fóbii ze závazků. Velké automobilky, včetně , Volvo a nabízí předplatné služeb u svých aut, nabízejí přístup k novým vozidlům bez zdlouhavých finančních povinností.
Ale mnoho firem má na mileniály stále příliš homogenní pohled, říká Laura Beaudin z poradenské firmy Bain & Company. „Pokud chcete souznít se skupinou, která se pyšní diverzitou, pak nedává smysl mít univerzální řešení na všechno,“ říká. Některé firmy skutečně přijímají individualitu zákazníků – v květnu italská módní firma Gucci představila verzi populární kabelky a tenisek podle přání zákazníka jako součást kampaně s názvem Gucci DYI. Gucci údajně disponuje týmem zaměstnanců mladších 30 let, který radí svému šéfovi. Čekejte, že více firem jistého věku se bude inspirovat mládím.
Zdroj: The Economist