Pandemie a následný ekonomický útlum nutí řadu firem k reorganizaci, a to ve velmi vysokém tempu. Co rozhoduje o tom, zda reorganizace během krize bude úspěšná, či nikoliv? Tuto otázku se na stránkách Harvard Business Review snaží zodpovědět Peter Buchas, Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood a Matthias Qian. Data týkající se 2 500 firem pokoušejících se o reorganizaci podle nich ukazují, že úspěchu dosáhly asi dvě třetiny z nich, u 19 % z nich byl výsledek negativní. S plným dosažením stanovených cílů uspělo podle ekonomů přibližně 8 % firem.
Prvním pravidlem, kterého by se firmy měly během krizové reorganizace řídit, je rychlost, ovšem kombinovaná s konkrétním plánem. Podle ekonomů platí, že pokud celý proces zabere více než půl roku, znatelně roste pravděpodobnost neúspěchu. Už proto, že se může opět změnit prostředí, ve kterém se firma pohybuje. A tudíž se změní i cíle, ke kterým by firma měla reorganizací směřovat. Jenže to neznamená, že by vše mělo probíhat bez konkrétního plánu. Ekonomové v této souvislosti zmiňují, že asi třetina firem v reorganizaci měla detailní plán, další třetina pracovala s klíčovými body, kterých musí být dosaženo. A poslední třetina neměla vůbec žádný plán. A data ukazují, že druhá a třetí třetina mají mnohem menší šanci na úspěch.
Firmy by také měly klást větší důraz na analýzu lidských zdrojů, která podle ekonomů většinou notně zaostává za analýzou finanční situace. Například ředitel lidských zdrojů v jedné velké energetické společnosti tvrdil, že sice ví, kolik lidí musí propustit, aby dosáhl potřebných úspor, nemá ale přehled o tom, kde je ve firmě nejmenší efektivita práce. Nedostatečná data tohoto typu mohou firmy suplovat tím, že analyzují procesy a situaci ve společnostech jiných, ale to je podle ekonomů proces zdlouhavý a nespolehlivý, protože firmy se mohou lišit třeba v míře automatizace. Mnohem lepší je takzvaný vnitřní benchmarking, tedy například porovnávání výkonu dvou týmů pracujících v různých regionech.
Chybou také může být stanovení plošných cílů, například snížení nákladů o 20 – 30 % napříč celou organizací. Může se pak stát, že některé části firmy budou neefektivní i po snížení nákladů o cílovou částku, zatímco jiné toho nebudou schopny dosáhnout bez vážného narušení jejich chodu. Společnosti by pak neměly zapomínat, že může být výhodné reinvestovat část úspor do posílení některých procesů.
Data také ukazují, jak je při reorganizaci důležité dosáhnout spolupráce napříč celým vedením firmy. Jenže praxe vypadá podle ekonomů často jinak: Změny naplánuje a prosazuje jen ředitel firmy s několika málo dalšími lidmi, kterým nejvíce důvěřuje. A to je to nejhorší řešení, ještě horší, než kdyby vše diktátorsky prosazoval jen ředitel. Pak by totiž alespoň nedocházelo k tomu, že část managementu se bude cítit odstrčena ve chvíli, kdy jsou jejich kolegové ve skupině ředitelových „vyvolených“.
Stejně tak je dobré dát níže postaveným manažerům a divizím určitou flexibilitu. Data také ukazují, že přímá osobní komunikace je během procesu běžné reorganizace faktorem, který zvyšuje pravděpodobnost úspěchu. Nicméně během krizové reorganizace je situace rozdílná – s úspěchem podle dat koreluje spíše e-mailová komunikace. Podle ekonomů je to pravděpodobně dáno tím, že v rychle se měnící situaci lidé preferují jakékoliv rychlé informace před tím, aby zůstali bez nich.
V posledním bodě ekonomové hovoří o nutnosti zpětné vazby. Změny jsou totiž jen zřídkakdy dokonalé a tudíž je nutno je korigovat. Což potvrzují i data, která ukazují, že s úspěchem souvisejí nástroje, jako jsou pravidelná hodnocení od zaměstnanců. Zde ale ekonomové dodávají, že hodnocení a zpětná vazba od zaměstnanců jsou podle zkušeností více efektivní u reorganizací zaměřených na dosažení vyššího růstu, než u těch, jejichž hlavním cílem je snížení nákladů. To může být dáno tím, že ve druhém případě celý proces lidi více rozděluje a může trvat nějakou dobu, než se věci usadí.
Zdroj: HBR