Kdo se neučí od země, která nebyla po druhé světové válce ve "zrovna nejlepší formě" (vědomí naléhavosti je mimochodem jedním ze základních faktorů určujících úspěch procesu změny) a je silně závislá na dovozech energií a která se přesto vyhoupla na špici výkonnosti ve světě, škodí sám sobě. Japonsko (které když bude v recesi dalších deset let, tak stále zůstává zemí, jejíž příjem na hlavu by chtěla mít naprostá většina zbytku světa) přitom není centrem samotných inovací, kterým je většinou přisuzován největší význam co se týče vývoje země. Ale (podobně jako k sobě importovali základy bojových umění z Číny) dovedli Japonci metody, postupy, objevy týkající se výrobků a technologií produkce udělané jinde do dokonalosti. Inovativní země, tedy hlavně Spojené státy, si nyní zpět dovážejí své původně "hrubé" technologie, které v Japonsku vyladili a v některých odvětvích díky tomuto doladění získali poměrně dlouhodobou konkurenční výhodu.
Výše uvedené má do značné míry na svědomí přístup k podnikání, který se dá shrnout slovem Kaizen (postupné zlepšování), oproti inovacím se týká většinou všech procesů ve firmě, i když jeho těžiště bývá v samotné výrobě:
Zdroj: Patria Finance
|
Co ono postupné zlepšování obnáší asi nejlépe demonstrují tzv. Kaizen principy. Kaizen je možno chápat jako zastřešující pojem pro soubor praktik, které obsahují zejména:
- Zaměření se na zákazníka, vývoj nových produktů
- Systém zlepšovacích návrhů, aktivity malých skupin
- Dobrý vztah management-zaměstnanci
- Absolutní kontrola kvality, nulové kazové zboží, absolutní údržba prostředků
Přestože uvedené body zní jako soubor dost ohraných klišé, brát je tak není rozumné. Kaizen dává důraz na zaměření se na proces vs. zaměření se na výsledky - ZDOKONALUJ PROCES a výsledky se dostaví jako "vedlejší" produkt. Tím vedlejším produktem je, pro někoho možná překvapivě, i kvalita produktu měřená nějakým kvantifikovatelným způsobem (ppm, apod), EVA, hodnota společnosti, apod.
Zdokonalení procesu je dosaženo i tím, že každá jeho NÁSLEDUJÍCÍ FÁZE PŘEDSTAVUJE ZÁKAZNÍKA FÁZE PŘEDEŠLÉ. Tento přístup, jehož jednoduchost a efektivita je až zarážející, odbourává fakt, že lidem, kteří ve firmě vytvoří problém (montáž vadné součástky, špatně vyplněný formulář, špatná analýza trhu, špatně projektovaný výrobek, neefektivní způsob prodeje ...), tento většinou přímo neškodí - projeví se až dále v řetězci, či až u externího zákazníka. Ono "zaměření se na zákazníka" tak zde dostává trochu jinou dimenzi a tento přístup poskytuje efektivní myšlenkový rámec pro standardy uvnitř podniku. Známý příklad - v Toyotě a některých jiných automobilkách může řadový dělník zastavit celou výrobní linku v případě, že zpozoruje vadnou součást/proces - vztah k delegování pravomocí a nutnosti zvyšovat kvalifikaci napříč firmou by měly být patrné.
Výše uvedené je možno vnímat jako VTAŽENÍ PODMÍNEK TRHU DOVNITŘ FIRMY (market - in proces). Pokud je tato filozofie ve firmě zažitá, změna na trhu (např. požadavek zákazníka na změnu produktu) tak hladce "projede" od externího zákazníka přes všechny relevantní útvary ve firmě (výzkum trhu, design nového produktu, služby, její produkce a prodej) s tím správným efektem - přizpůsobení se a vyhovění novým požadavkům zákazníka. Udržení/zlepšení kvality, ROIC, EVA a čehokoliv dalšího je z tohoto pohledu skutečně vedlejším produktem onoho vyladění procesu.
V rámci Kaizen se předpokládá, že čím pevnější jsou pracovní pokyny a vnitřní směrnice ve firmě, tím vyšší je potenciál pro zlepšovací návrhy od zaměstnanců týkající se jejich práce. Přístup Toyoty je založen na předpokladu, že každá chyba v řízení, včetně nedostatečného prostoru pro zlepšení ze strany zaměstnanců, se nutně projeví v kvalitě a následně ve finančních výsledcích společnosti.
Přirozeně, že otrocká aplikace jednoduchých částí a pomůcek Kaizen jen náhodou povede k úspěchu. Je to pochopení jeho filozofie a vybrání si pouze místně a časově vhodných pomůcek a jejich správná aplikace, co pomáhá. V hodnocení toho, nakolik pro danou společnost má cenu věnovat se Kaizen (vlastně vždy má), je důležité uvědomit si i následující - všechny síly v existující byrokracii budou v případě jejího ohrožení upřeny směrem k jejímu zachování. Z tohoto pohledu představuje Kaizen, se svým zaměřením na postupnou změnu, nebezpečí, protože jeho zpotvoření existující byrokracií je relativně lehké. Z nástroje pro zlepšení se pak stává nástroj konzervace současného stavu.