Průmyslové konglomeráty byly dlouho považovány za obry korporátního světa. Za něco jako velké mastodonty, kteří byli v 80. letech odsouzeni k vyhynutí korporátními nájezdníky třímajícími kopí. Lepší analogií by ale byli švábi, protože konglomeráty navzdory všemu odmítají vyhynout. V mnohých klimatech se jim dokonce daří a jsou vysoce přizpůsobivé. Také byly dlouho považované za škůdce – alespoň mezi akcionáři, profesory ekonomie, či jejich četnými zaměstnanci.
Dnešní průmyslový svět jede na plný mód vyhubení švábů. Poslední dobou se objevila hromada rozdělení a divestic, zejména u amerického , United Corporation (UTC), DowDuPont a , stejně jako u jejich evropských vrstevníků , a . Greg Hayes, statný ředitel u UTC, který jezdí s pickupem a říká věci tak, jak jsou, uvedl, že i Warrena Buffetta a Jeffa Bezose jsou příliš velké na to, aby se daly řídit. Zatímco investoři Berkshire i digitální konglomeráty prozatím tolerují, dvojí metr už moc dlouho platit nebude.
Je tu několik důvodů, proč ředitelé průmyslových firem mají pro neřiditelné struktury slabost, navzdory tomu, že akcionáři je většinou nemohou vystát. Největším z nich je megalomanie – šéfové věří, že jsou k vedení impérií vyvolení. Ředitelé také vkládají přehnaný důraz na historii, všeobecný přehled a emocionální vazby. Aby konglomerát rozbili, musí se obvykle postavit všem těmto argumentům.
Zkušenost UTC je názorná. Loni poté, co do své pobočky letectví Pratt & Whitney přidala za 30 miliard dolarů Rockwell Collins, oznámila, že bude divestovat jiné dvě pobočky (výtahy a teplotu a bezpečnost) s tím, že se soustředí na vzdušný prostor. Rozchod přišel hned po důkladné snaze Hayese, veterána u UTC, přesvědčit sebe i vedení, že stará sestava už není životaschopná. A museli se se všemi uvedenými výmluvami vypořádat.
Čekání na ránu z milosti
Nejprve trocha historie. Firma se datuje až do 20. let 20. století, kdy byl Pratt & Whitney součástí praotce pro vzdušný prostor i pozdějšího United Airlines. Když se ve třicátých letech rozpadl, vznikl United Aircraft a později si z v roce 1975 změnil jméno na UTC, načež koupil společnost na výrobu výtahů Otis a Carrier založený vynálezcem klimatizací.
Za 82 let UTC nikdy nevynechal dividendu, čímž je nyní hodnotnější než jeho skomírající rival , v jehož stínu dlouho stál. Takže to nevypadalo, že prosí o ránu z milosti. Když Hayes poprvé představil vedení svůj návrh na rozdělení, polovina jejho členů byla proti, včetně některých akcionářů.
K tomu všemu tu je onen všeobecný přehled. Roky se automaticky předpokládalo, že UTC potřebovala hotovost z lukrativních smluv s firmami Otis a Carrier na podporu kapitálově náročného vývoje motorů do letadel, který podléhá dlouhému cyklu. Nikdo to ale neověřoval. A když se do toho pustil Hayes, zjistil, že to byla jen báchorka. Každá divize si vydělala akorát tolik na to, aby zaplatila za sebe a za dividendu. A to vedení stačilo.
Šéfové také, navzdory logice, přirozeně inklinovali k tomu zachovat poselství svých. Podle jeho slov „je pro mě emocionálně těžké přejít z byznysu za 75 miliard dolarů (v tržbách) v roce 2019 na byznys pro vzdušný prostor za 50 miliard dolarů“. Ale Hayes říká, že sečteno podtrženo ví, že je to přesně to, co má udělat.
Pokud by společnost nerozdělil, ostatní by to nejspíš udělali za něj. A to proto, že odpor vůči změně uvnitř společnosti je čím dál více přehlušován vnějšími silami, zejména od aktivních investorů dychtících po výnosech. Krátce před tím, než Hayes ohlásil rozdělení UTC, dva hedgeové fondy (Third Point a Pershing Square) mu začaly dýchat na krk. Možná přišly pozdě, ale jsou symptomem větší změny ve světe investic. Nízkonákladové fondy kopírující indexy rostou a správci aktiv jsou pod tlakem ospravedlnit své poplatky, což vede k tomu, že je ještě pravděpodobnější, že rozdělení podpoří. Proto ten nedávný nárůst aktivistických kampaní. Banka Lazard říká, že loni jejich počet globálně vzrostl na rekordních 247, což oproti roku 2017. iní nárůst o 17 %.
I v rozvojových zemích, kde konglomeráty dlouho udržovaly svou nadřazenost, se může začít proud stáčet. Poradenská firma Bain studuje podobné „dinosaury“ v Indii a jihovýchodní Asii a zjistila, že mnoho let se jim dařilo lépe než úžeji zaměřeným firmám. Jak se ale místní kapitálové trh vyvíjely, výhody zanikaly. Loni Bain ohlásil, že v letech 2007 – 2016 se vzorku 102 konglomerátů dařilo hůře než skupině 287 úzce profilovaných firmem.
Rozšiřující se choroba
Je tedy lákavé myslet si, že podobný vývoj vede šváby do slepé vývojové větve. Jenže vznikají nové formy. V další zprávě Bain poznamenal, že loni to bylo poprvé, kdy fúzím a akvizicím dominovaly dohody, které rozšiřují firmy o nové oblasti podnikání, spíše než aby zvětšovaly rozsah podnikání, což by generovalo synergie. Příkladem je , který kupuje online lékárnu PillPack, a Alibaba, která kupuje čínskou ele.me na dovážku jídla. Posun Amazonu do logistiky, který v poslední době zatřásl úřadujícími XPO Logistics, a , tento trend pouze přiživil.
Prozatím investoři tyto módní firmy tolerují. Možná to je tím, říká Jerry Davis z University of Michigan, že akcionáři zvládli umění ocenit konglomeráty, které vlastní tvrdá aktiva, ale stále bojují s těmi, kteří drží ta nová digitální. Proto šéfům jako Bezosovi dávají důvěru. Jakmile se ale trhy dále vyvinou a podniky dospějí, firmy jako odhalí nevýhody pročesávání každého koutku či skulinky. Do té doby budou aktivisté lézt po digitálních švábech, kteří se budou bránit rozdělení stejně jako jejich průmysloví předchůdci.
Zdroj: The Economist