V osmdesátých a devadesátých letech minulého století se hodně energie věnovalo do výzkumu toho, co vlastně ovlivňuje výsledky a úspěchy firem. V podstatě vznikly dvě školy, z nichž první hovořila o dominantním významu prostředí, druhá o významu faktorů pro firmu vnitřních, tedy zejména strategie. Byla to doba BCG matic, SWOT analýz a řady dalších konceptů a pouček, z nichž některé vedly do slepých uliček. K tématu se nyní vrací nová studie provedená dokonce na německých firmách. Co ukazuje?
Studie „Are strategic frameworks still applicable? Analyzing the strategy - performance relationship in Germany“ se zaměřuje na porovnání dvou základních firemních strategií. První z nich je dána tahem na efektivitu a dosažení nákladové výhody přes velký podíl na trhu, technologie, přístup k levnějším surovinám a podobně. Druhá je strategie diferenciace. Tedy snaha odlišit se od konkurence tím způsobem, který přinese konkurenční výhodu, vyšší marže, ziskovost, návratnost kapitálu. Autoři studie Anna Eulerich a Marc Eulerich se ale věnují i možnosti, že firmy se snaží o strategii smíšenou – tedy jak diferenciaci, tak nákladovou výhodu. A strategií je také přístup, kdy firma žádnou jasně definovanou strategii nemá.
Ekonomové se v první řadě ptají na otázku, která možná řadu čtenářů napadá také: Má rámec starý několik desetiletí vůbec ještě nějakou relevanci v moderní digitální ekonomice? Zde je možná dobré si v první řadě připomenout, že analýza se týkala dat z německé ekonomiky a od německých firem. A výsledky zde ukazují, že odpověď na otázku je kladná. Konkrétně pak studie tvrdí, že výjimečné výsledky přináší strategie zaměřená na efektivitu a pak strategie smíšená. Naopak u pokusů o diferenciaci jsou závěry smíšené. Což je alespoň pro mě v podstatě opak toho, co bych čekal. Proč?
Pokud bychom si hodně zhutnili hlavní rysy moderní ekonomiky, tak to jsou technologie a značky. Obojím se prolíná, či je příčinou spotřebitelova přesaturovanost a tudíž by se dalo čekat, že právě snaha odlišit se bude dominovat. Jak na straně jeho, tak na straně firem. Možná tu ale hovoříme skutečně hlavně o tom, jak relevantní jsou rámce používané před desítkami let s tím, že Německo je jako prémiová výrobní dílna světa spíše výjimkou.
Vezměme si třeba takovou Teslu. Ta si v podstatě vytvořila své vlastní odvětví, ve kterém se snaží o udržení dominantní pozice, která by jí spolu s technologickým náskokem přinesla nákladovou výhodu. Zároveň začala na prémiovým segmentem, který je synonymem diferenciace. Snad by se tedy dalo říci, že má strategii smíšenou, která je vlastně podle studie výhodná, ale to nás zase vrací k otázce zmíněné relevance nějaké jasně vyprofilované strategie, neřkuli volby na osách „efektivita/diferenciace“
Pokud si vezmeme celý FAANG, tak tyto osy podle mne moc nemají smysl, snad jen u Amazonu ona efektivita. A Applu samozřejmě diferenciace. Co naopak vystupuje často do popředí, je to, co jsme viděli u Tesly – vytváření úplně nových trhů, či hodně novátorský přístup k nim. U strategií tak podle mne asi došlo k velkému posunu, i když koncepty jako efektivity, či diferenciace jsou stále relevantní. Stejně jako před desítkami let je ale podle mne relevantní pohled na strukturu odvětví – jak z hlediska firmy samotné, tak z hlediska její analýzy, popřípadě investic.
Struktura odvětví je přitom v principu dána vyjednávací silou a pozicí dodavatelů a odběratelů/zákazníků a konkurenčním tlakem, včetně možných substitutů a vstupu nových hráčů. Takže i u zmíněné Tesly je její strategii sice dost těžko napasovat do šuplíků devadesátých let. Ale stále je plně relevantní uvažovat o tom, kolik se na trhu elektromobilů bude v budoucnu pohybovat hráčů, jak velký tam bude konkurenční tlak, marže, návratnost kapitálu. Zejména u akcií s hodně nafouknutými valuacemi si pak můžeme položit jednoduchou otázku: Jak se rýmují očekávané zisky těchto firem (zisky nutné pro ospravedlnění kapitalizace) s tím, jak to možná bude vypadat s budoucím konkurenčním tlakem na daném trhu.