Mnoho lidí se na konci pracovního dne ptá, co vlastně udělali a hlavně kde promrhali nejvíce času. Už dlouho se ví o tom, že hlavními kandidáty na odpověď jsou emaily a porady. Nové techniky z oblasti zpracování dat nám ale umožňují detailní pohled na celou věc. Výsledky takto zaměřených analýz přinášejí překvapení. Joan Motsinger ze společnosti Technology říká, že jeho lidé věnují týdně více než 20 hodin poradám. Ukazuje to analýza, kterou pro jeho firmu vytvořila společnost VoloMetrix. Jedna poradenská společnost pak podle této analýzy odčerpávala ze 8 000 pracovních hodin ročně a spolupráce s ní znamenala vytvoření 3 700 emailů. Motsinger k tomu říká, že „zlepšit jde to, co se dá změřit“ a dnes už s konzultanty nespolupracuje.
VoloMetrix používá speciální software, který analyzuje například i označení emailů a ukazuje, jak probíhá interakce mezi lidmi ve firmě. Chantrelle Nielsen z této společnosti říká, že se objevuje malý počet lidí, který je z hlediska četnosti zasílaných zpráv úplně mimo normu. VoloMetrix spolupracoval s více než 25 firmami a tvrdí, že někteří ředitelé společností vyžadují od svých podřízených, aby se jim věnovali více než 400 hodin týdně. To odpovídá deseti lidem věnujícím se ředitelům celý týden – museli by neustále číst jejich emaily a navštěvovat jejich porady.
Společnosti Bain & Company a VoloMetrix se nedávno zaměřily na efektivitu 17 vybraných společností a v jedné z nich našli například manažera, který osm hodin týdně věnoval poradám, které mu nic nepřinášely. Bain mu poté poskytl coaching a manažer zjistil, že čtyři hodiny týdně vyřizuje zbytečné emaily. Dříve mu tak na potřebnou práci zbývalo 11 hodin týdně.
Mezi nejhorší zvyky, které odčerpávají čas ostatních, patří vytváření příliš mnoha kopií emailů, či příliš časté používání možnosti „odpovědět všem“. Běžné je i to, že na porady je pozváno příliš mnoho lidí. Michael Mankins, který je v Bainu partnerem, říká, že obvykle je vhodné používat pravidlo sedmi. Tvrdí, že pokud se na poradách objeví větší počet lidí než sedm, obvykle každý další z nich snižuje pravděpodobnost správného rozhodnutí o 10 %. Chybou je většinou i to, pokud se porad zúčastní lidé z více než dvou rozhodovacích úrovní.
Lidé obvykle věnují mnoho času odpovědím na emaily, protože se obávají, že kdyby nereagovali, jejich kolegové by se cítili uraženi. Řada emailů ale odpověď nevyžaduje a Mankins tvrdí, že nejlepší je pomalu zmenšovat počet odpovědí a vysvětlit spolupracovníkům, že tím šetříte jejich čas. „Mezi vrcholovými manažery ovšem existuje také rozšířená pýcha na to, jak náročný jejich pracovní život je. Většina z nich je ochotná to změnit ve chvíli, kdy jim vyčíslíte, kolik času a dolarů stojí zdržování ostatních,“ říká Nielsen.
Bob Moore z InterMetro Industries učí své zaměstnance, aby sledovali své zvyky, kterými mrhají časem ostatních. Když se například účastnil porady organizované jedním z manažerů, všiml si, že většina účastníků pracuje přes telefon ještě na něčem jiném. „Bylo to neuvěřitelně neefektivní a manažerovi jsem řekl, že se musí zamyslet nad tím, kdo na poradách skutečně musí být,“ říká Moore. Požaduje také, aby byla omezena emailová komunikace a zejména zasílané kopie, které vyvolávají záplavu odpovědí a zbytečných reakcí.
Některé zvyky je ale těžké vykořenit a vyžadují osobní přístup. Příkladem je jeden manažer z technologické firmy, který měl v oblibě velmi dlouhé odpovědi na emaily. Namísto toho, aby napsal „ano, lze to tak udělat“, napsal tři stránky. Konzultant mu poradil, aby psal jednoduché odpovědi a k tomu přidal: „Pokud budete potřebovat další informace, obraťte se na mě.“ Manažer byl šokován, když se na něj s žádostí o dodatečné informace vůbec nikdo neobracel.
Zdroj: WSJ