Aktualizováno Někdy se může zdát, že tradiční zákony podnikání už neplatí, protože se pohybujeme ve věku nových technologií a umělé inteligence. Ale není tomu tak. I když technologie mohou měnit předmět podnikání, základy strategie zůstávají stále stejné. Nejeden podnikatel na to ale zapomíná. Snaží se experimentovat a vytvořit převratný produkt či službu a o ničem jiném už neuvažuje. Kevin J. Boudreau z Northeastern University na stránkách Harvard Business Review proto radí, jak se vrátit k dobře definované podnikatelské strategii.
Strategie by měla stát na uceleném pohledu a její vytvoření zabere určitý čas. Základ je ovšem poměrně jednoduchý a lze jej rozdělit do čtyř stavebních kamenů. První dva se týkají toho, kdo by měli být zákazníci společnosti a jak jim její produkt či služba pomůže, jakou potřebu uspokojí, jak pro ně vytvoří hodnotu. Zákazníky lze definovat mnoha způsoby – věkem, geograficky, podle jejich zájmů a podobně. Základní otázka pak zní, co jim chcete nabízet? Následně je třeba se zamyslet nad tím, jak vaše nabídka odpovídá preferencím cílové skupiny a zda jste schopni být v jejích klíčových rysech lepší než konkurence. Dovedete být například rychlejší? Nebo budete mít nižší cenu či lepší individuální přístup k zákazníkovi?
Třetí stavební kámen dobré strategie se týká vaší schopnosti výše popsanou hodnotu pro zákazníka skutečně vytvořit. Jde tedy o navržení konkrétního provozního plánu. Nejde si jenom říci, jak budu vydělávat peníze. Pokud má vaše společnost na trhu uspět, měla by být schopna dělat věci s konkurenční výhodou. Často to znamená, že dovedete spojit více aktivit dohromady tak, že jejich výsledná hodnota je větší než prostý součet hodnoty jejich částí.
Tím se dostáváme k poslednímu stavebnímu kameni strategie – definici konkurenční výhody. Podnikatel a společnosti by se totiž měli vždy zabývat otázkou, zda jejich produkt, služba a aktivita nelze zkopírovat. Můžete totiž přijít na trh s přelomovým produktem, který bude u zákazníka bodovat, ale pokud jej konkurence jednoduše zkopíruje, vaše zisky nakonec prudce klesnou. Konkurenční výhody si můžeme rozdělit do dvou základních kategorií: První typ výhody se odvíjí od přístupu k nějakému zdroji, který je ojedinělý, výjimečný a nelze jej jednoduše kopírovat či přenést jinam. Druhý typ konkurenční výhody je dán specifickou pozicí na trhu – ta může být odrazem velkého rozsahu výroby, který snižuje náklady, dána dobře vybudovanými vztahy s dodavateli a odběrateli či třeba brzkým vstupem na trh a následně pevnou pozicí na něm.
Podívejme se nyní na to, jak se výše uvedené dá aplikovat na společnost LinkedIn. Ta nabízí hodnotu pro lidi, kteří nabízejí a hledají práci. Její provozní model spočívá zejména na volném přístupu a jednoduchosti pro uživatele. Tím se vytváří velká síť uživatelů a následně vzniká konkurenční výhoda. Čím více uživatelů LinkedIn má, tím větší je hodnota jejích služeb a následně vzniká konkurenční výhoda. I zde je tedy patrný samotný základ toho, o čem by měl podnikatel vždy uvažovat: Musí mít produkt či službu, kterou zákazník chce a bude poptávat. Musí je být schopen prodat za cenu převyšující výrobní náklady. A musí existovat důvod, proč by se konkurenci nemělo podařit tento ziskový produkt či službu jednoduše zkopírovat a tím jeho zisky smazat.