O historii a budoucnosti amerického giganta jménem uvažuje na svém blogu Matt Stoller z Harvardu. Minulost je obdivuhodná, říká a cituje v této souvislosti jednoho novináře, který v roce 2000 napsal: „Boeing nikdy nebyl ani tak korporací jako společenstvím inženýrů, kteří byli zapálení do neuvěřitelných létajících strojů“. Firma tak „činila zázraky právě díky tomu, že o ní rozhodovali technici“. A do problémů se dostala poté, co byla tato firemní kultura zničena.
Stoller vypráví o tom, jak Clintonův poradce Bill Perry v roce 1993 večeřel s řediteli velkých společností dodávajících pro americkou obranu. Tam jim sdělil, že by měli zfúzovat, protože tím dosáhnou větší efektivity. Ekonom podotýká, že jde o obvyklou „výmluvu monopolistů“. Hlavním důvodem ale bylo to, že Perry dlouho pracoval jako investiční bankéř na fúzích a akvizicích, byl jejich velkým zastáncem, a proto vytvořil i „účetní schéma, podle kterého Pentagon pokryl náklady fúzí“. V odvětví tak skutečně došlo ke konsolidaci a koupil společnost McDonnell Douglas.
McDonnell Douglas ale pracoval s úplně jinou firemní kulturou. Zatímco v rozhodovali technici, zde to byli finančníci. Ti dokázali i to, že sice kupoval McDonnell Douglas, ale „fakticky za fúzi zaplatil vlastními penězi“. Podle ekonoma pak padla i vnitřní zeď mezi civilní a vojenskou částí , která měla chránit tu první před „zkorumpovanými praktikami dotýkajícími se té druhé“. Tyto praktiky a menší konkurence mezi dodavateli pro armádu se pak podle Stollera projevují i horší kvalitou vojenských letadel či některých jejich dílů.
Boeing se v rámci nově nastaveného kurzu vydal cestou outsourcingu, což bylo podle ekonoma dáno do značné míry i politizací jeho vedení. První pohromou byl 787 Dreamliner, kde se plně projevily urputné snahy o snižování nákladů, které nakonec výdaje jen zvedly. V roce 2005 pak do čela firmy přišel „první člověk, který za sebou neměl kariéru v letectví“. Namísto toho se James McNerney vyznal v brand managementu a pracoval ve firmách jako . A také se v „učil, jak ničit výrobu ve prospěch akcionářů“.
Firma následně uvedla na trh 737 Max, který měl konkurovat úspornějšímu konkurenčnímu modelu od Airbusu. Problém s motorem byl ale řešen jen změnou v softwaru a „předstíráním, že se 737 Max se létá stejně jako se starším modelem“. Takže aerolinky nemusely posílat své piloty na nová školení. To vše i přesto, že testy jasně ukázaly, že aerodynamika letadla větším motorům neodpovídala. Technici si toho byli hned vědomi, ale namísto úplně změny koncepce letadla přišlo zmíněné softwarové „řešení“. To přitom podle ekonoma vytvářeli i indičtí programátoři, kteří dostávali 9 dolarů za hodinu.
Celá fúze, změny ve firemní kultuře firmy a financializace podniků, kterou od devadesátých let tlačí Wall Street, v praxi znamenají, že „Amerika významně poškodila svůj letecký průmysl“. Aerolinky podle ekonoma nyní nemají ve vedení velkou důvěru, firma čelí vyšetřování a náhradám škod. Správným řešením by bylo společnost rozdělit na civilní část a na tu, která dodává armádě. A do jejího vedení by se opět měli vrátit inženýři, uzavírá Matt Stoller.
Zdroj: mattstoller.substack.com