Bob Lutz působil na vysoké manažerské pozici v , znám je zejména díky svému zaměření na design automobilů a také díky své velké otevřenosti. V rozhovoru pro Washington Post uvedl, že nejlepší člověk, pro kterého kdy pracoval, byl jeho učitel na střední škole. „Byl to naprosto výjimečný člověk, velmi chytrý s brilantními komunikačními dovednostmi. Uměl pozitivně motivovat, nikdy jste ho nechtěli zklamat. Nebyl vůbec jako všichni ti šéfové dnešních společností, kteří „jsou za každou cenu vždy korektní a poslouchají konzultanty, kteří v 80. letech získali vzdělání typu Quality Management. Ti jim radí, že musí všechny respektovat a že žádný nápad není špatný. To jsou ale prázdné řeči, protože dobří vůdci musí být schopni konstruktivní kritiky. V amerických společnostech jsou dnes všichni ke všem příliš příjemní,“ říká manažer.
Lutz dokonce hovoří o „komunikaci averzní k riziku“. Například televizní interview je podle něj považováno za úspěch v případě, kdy dotazovaný ředitel společnosti vypadal, že hovoří inteligentně, ale zároveň nic nesdělil. Důvěra v lidi a delegování pravomocí jsou v pořádku, ale musí být nastavena silná centrální linie. To samé platí o týmové práci. Ta je velkým přínosem, ale pokud tým nemá vůdce, stane se z něj diskusní skupina, která nakonec vůbec nic neudělá,“ míní Lutz.
Na hodnocení nové šéfky , kterou se stala Mary Barra, je podle manažera příliš brzy. Automobilky jsou firmy s dlouhým cyklem produktů a na výsledky nového vedení je třeba čekat několik let. První známky toho, jak si Barra vede, jsou ale povzbudivé. Její styl vedení se podobá tomu, co praktikoval Alan Mulally ve Fordu. Tichý, přesvědčivý a velmi efektivní. Něco jako železná pěst v sametové rukavici. Lidé v takovém případě rychle pochopí, že jejich šéf je milý a neformální, pokud ho ale zklamou, bude to mít své důsledky. A Lutz k tomu dodává, že strach z toho, jaké budou důsledky špatných kroků, nezodpovědnosti a podobných prohřešků, je pro správný běh firem důležitý. „Všichni ti konzultanti, kteří tvrdí, že strachu je třeba se zbavit, nevědí, o čem hovoří. Pokud nejsou obavy, je vše mimo kontrolu.“
„Když jsem pracoval pro , a v Německu, firemní kultury od sebe šlo těžko rozeznat. Důvodem, proč si vedl pár let lépe, je podle mého to, jak dobrým vůdcem byl Alan Mulally. Nezajímá mě, jaká je firemní kultura. Může to být kultura dynamická nebo kultura lenosti, kreativní či nekreativní. Jestliže tam je silný vůdce, který je dost přesvědčivý, stane se z ní kultura, která podává výborné výsledky,“ říká Lutz.
Jednou z příčin úpadku amerických automobilek bylo zaměření na finanční výsledky. Správná filozofie naopak zní: „Poskytujme výborný produkt a ziskovost přijde sama.“ To ale automobilky v USA nechápaly. „Jednou jsme měli strategický meeting s ředitelem Rickem Wagonerem. Před námi ležel seznam cílů, mezi nimi byla například diverzifikace či větší využití dodavatelů z Asie. A také „výjimečně dobré produkty“. Nemohl jsem věřit, že tento cíl byl na stejné úrovni jako ty ostatní. Počkal jsem a po meetingu jsem o tom hovořil s Wagonerem. Výjimečný produkt by měl být středem všech cílů, ty ostatní se soustředí kolem něj,“ míní Lutz.
Zdroj: Washington Post